PANİK ATAK HIRSLI KADIN SEVİYOR!

Çalışma hayatının stresi en çok kadınları vuruyor. Araştırmalar ve uzmanlar panik atak ve benzeri rahatsızlıkların en çok, iş dünyasında var olma savaşı veren başarılı, hırslı, güzel kadınları yakaladığına işaret ediyor

Araştırmalar özellikle kadın çalışanlarda panik atak, migren, anksiyete bozuklukları, kalp yetmezliği gibi rahatsızlıkların arttığını gösteriyor. Bu ve benzeri şikayetlerle psikologlara, psikiyatristlere ve ruh sağlığı alanında çalışan kliniklere başvuran kadınların sayısındaki artış, uzmanların da dikkatini çekiyor.

�Kadınların hayat standartlarını belirlemedeki rolünün artması sebebiyle kaybetme korkusunu daha ağır bir şekilde yaşadığını� ifade eden Psikiyatri Uzmanı Dr. Özlem Mestçioğlu�na göre kadınlar, saygınlıklarını ve sosyal ortamlarını kaybetme endişesi taşıdıklarından daha fazla stres altındalar.

Erkekte fiziksel hasar
Strese neden olan faktörler kişiden kişiye değişirken araştırmalar, çalışan kadın ve erkeklerin stres karşısında verdikleri tepkilerde ciddi farklar olduğunu ortaya koyuyor. Nöroloji Uzmanı Dr. Mehmet Yavuz bu farklılıkları şöyle açıklıyor: �Erkekler iş stresinden kaynaklanan sebeplerin varlığı karşısında agresif bir yapıya giriyor, daha saldırgan tepkiler verebiliyor. Kadınlar ise stres karşısında kaygı ve çökkünlük gösteriyor.�

Kadınların stres karşısında psikolojik, erkeklerinse fizyolojik tepki verdiğini ifade eden Dr. Mehmet Yavuz�a göre kadınlarda stresin meydana getirdiği fizyolojik aşınma, nispeten düşük olsa da psikolojik bilanço, oldukça ağır oluyor. Bu nedenle ortalama ömür süresi kadınlarda daha yüksek çıkıyor. Buna karşılık erkekler de, karşı cinse göre depresyon gibi ruhsal bozukluklarla daha az oranda savaşıyor.

Hırslı kadın risk altında
Günümüzde çalışan kadının yükü şüphesiz ki çok ağır� Evinde, sosyal yaşamında ve iş hayatında dengeleri kurmak zorunda kalan, özellikle de işte başarma hırsı yüksek kadınlar psikolojik olarak çok daha olumsuz sonuçlarla karşı karşıya kalabiliyor. �Mükemmeliyetçi, hassas, titiz ve başarılı olma konusunda hırslı olanların panik atak hastalığına yakalanma konusunda ciddi risk taşıdığını söyleyen Dr. Mehmet Yavuz, zeki ve güzel kadınlarda hastalığın daha sık görüldüğünü, vurdumduymaz, gamsız kişilerin ise daha az risk taşıdığını vurguluyor.

Ev kadınları stresten uzak
Depresyon ve panik atak hastalıklarıyla anksiyete bozukluklarının en çok çalışan kadınlarda görüldüğünü vurgulayan Dr. Mehmet Yavuz�a göre bu hastalıklar, çalışan kadınlarda, ev kadınlarına göre beş kat daha fazla görülüyor. Dr. Yavuz bu nedenle yöneticilerin ve işverenlerin, kadın çalışanlarıyla ilgili herhangi bir ayrıcalık hissettirmeden bu hassasiyeti dikkate almaları gerektiğini savunuyor. Kadın erkek arasındaki bu farklılıkla kadının zayıf olduğu yargısına varılmasının yanlış olacağını, yalnızca kadının farklı yapısının dikkate alınarak davranılması gerektiğinin altını çiziyor Dr. Mehmet Yavuz.

Çalışma hayatında depresyona neden olan sebeplerin başında başarma hırsı geliyor. � Başarısız olduğumuzda canımızı yakmayan türde bir hırs, en iyi hırstır� diyen Psikiyatrist Dr. Alp Karaosmanoğlu, pek çok kişinin başarısızlığı �dünyanın sonu� gibi gördüğünü vurguluyor.

Bu kişilerin ellerinden gelenin en iyisini yapmadıklarını düşündüklerinde kendilerini veya ilişkili kişileri cezalandırma eğiliminde olduklarına dikkat çeken Dr. Karaosmanoğlu, bu tipolojideki insanların tipik davranış modellerini ise söyle sıralıyor: � Kolay öfkelenirler. İhmal ve özensizlik onların düşmanıdır ve pek çok kişiyi bu şekilde davranmakla suçlayabilirler. İşlerin ve kişilerin hatasız olamayacağını kabul etmekte zorlanırlar. Bu düşünce yapısı özellikle kaygıya bağlı depresyonla sık olarak kendini gösterir.�

İş bağlılığı depresyonu azaltıyor
Gerek kişinin işinden beklentileri gerekse yöneticilerin kendisine yüklediği sorumluluklar, çalışanların iç dünyalarında gerilimlere yol açıyor. Nöroloji Uzmanı Dr. Mehmet Yavuz, söz konusu bir işverense şirketinin geleceği, çalışanların uyumsuzluğu ve problemleri, yöneticilerin sorunları, finans ve yatırım planlamalarının strese neden olduğunu belirtiyor ve ekliyor: �İşverenlerin yüklendiği stres, genelde çalışanlardan daha fazla. Ama çoğunlukla patron ve çalışanlar birbirini anlamaz, kendi yüklendikleri stresi önemser, diğerininkini yok sayarlar.�

Yavuz�a göre stres oluşturan faktörler aslında insanın başa çıkabileceği ya da üstesinden gelebileceğini düşündüğü konular. Zira insanın kendi gücünü aşan problemler kesin bir teslimiyetle kabul ediliyor ve belirgin bir stres nedeni oluşturmuyor.

İş dünyasında yaşanan streslerin kaynağı oldukça fazla� Davranış Bilimleri Enstitüsü Başkanı ve İŞTE İNSAN yazarı Psikolog Emre Konuk�a göre bu faktörlerin başında, işe yabancılaşma geliyor. Araştırmalar, çalışan bağlılığının mutluluk düzeyini ve genel olarak sağlığı, ciddi biçimde etkilediğini ortaya koyuyor.

Konuk�a göre işine daha az bağlı olanların depresyona girme riski, yüksek olanlara göre iki misli fazla. Konuk, yönetici ve ekibi arasındaki ilişkinin de çalışan bağlılığını dolayısıyla da çalışan mutluluğunu ve sağlığını etkilediğini belirtiyor. Öyle ki İsveç�te yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre yöneticilerini yetersiz bulan çalışanların kalp hastalığı riski yüzde 24 daha fazla. O yöneticiyle dört yıl ya da daha fazla çalışanlarda bu risk yüzde 39�a çıkıyor.

İşyerinde stres yaratan faktörler aslında kişiden kişiye değişiyor. Kişilik özelliklerimizin, strese vereceğimiz tepkilerde etkili olduğunu vurgulayan Psikiyatrist Dr. Alp Karaosmanoğlu da zarar etmekte olan bir iş yerinde, kötüye giden bir proje sonrası gelecek kaygısı yoğun olan çalışanların daha çok sorun yaşadığını, bu kaygıdan çok sosyal izolasyon şemasıyla ilgili sıkıntısı olan çalışanların da -örneğin arkadaşları onu yemeğe çağırmadığı için- stres yaşayıp üzüldüğünü söylüyor ve ekliyor: � Eğer sevgi ve aidiyet konularında yaralarımız varsa şirketteki sosyal değişkenler bizi daha çok yaralar. Kişi kendi yeterliliğiyle ilgili sıkıntı çekiyorsa, iş yerindeki rekabet onu, bu konuda sıkıntısı olmayan bir kişiye göre çok daha fazla etkiler. Kendini yeterli hisseden bir kişi, önemsiz bir başarısızlığı aklına takmadan rahat bir gece geçirebilirken, kendini yetersiz hisseden birisi için küçük bir başarısızlık, yıllardır beklenen felaketin ilk habercisi olabiliyor.�

İş stresinin çalışan verimliliğini doğrudan etkilediği bilincinde olan kurumlar da bu konuda çalışmalar yapıyor. Emre Konuk, kurumların çalışan verimliliğiyle ilgili çalışmalarında iki tür müdahalenin etkili olduğunu söylüyor. Birincisi, kurumların yönetici � ekip ilişkisini geliştirmeye ve çalışan bağlılığına odaklanmaları, diğeri de kurumda �çalışan destek programı� oluşturmak. Konuk, böyle bir programın, çalışanların yaşadığı psikolojik sorunlara odaklandığı kadar, çalışan bağlılığını ve işten alınan keyfi artırdığına dikkat çekiyor.

Uzmanlardan sağlıklı iş hayatı önerileri:
Yapmaktan zevk aldığınız ve anlamlı bulduğunuz bir işte çalışın.
İş ararken ya da iş seçerken yöneticinizin kim olacağını iyice araştırın. Çünkü bu faktör, mutluluğunuzu ve sağlığınızı maaş, unvan ve şirketin itibarından daha çok etkiliyor.
Uzun vadeli planların hayal kırıklığıyla sonuçlanabilir. Plansız yaşamayın ama planlar içinde boğulmayın.
Yapabileceğinizden daha fazlası için söz vermeyin, �hayır� demeyi öğrenin.
Stresli işlerin organizasyonunu bir araya sıkıştırmayın. İhtiyaç duyduğunuzda ailenizden ve arkadaşlarınızdan yardım isteyin.
Yöneticilerinizi çok fazla sıkmadan, danışman profiline sokarak onları onore edin. Bu hem yöneticilerinizle diyalogunuzun gelişmesini sağlar hem de yaptığınız işteki stres yoğunluğunu hafifletir.
Araştırmalar, güzel kokuların insan hayatındaki motivasyon gücünü sanılandan daha fazla artırdığını, stres düzeyini düşürdüğünü gösteriyor. Bu nedenle limon, zambak, lavanta ve mango kokularını çalışma ortamında bulundurun. Bu hem bağışıklık sistemini güçlendiriyor hem de stresin fizyolojik ve psikolojik etkilerini azaltıyor.

İşyerinde stres belirtileri
- İş kazalarının ve hataların artması
- Sigara ve içki içme eğiliminin artması,
- İşe odaklanamama ve görevlere gerektiğinde yoğunlaşamama,
- Uyku bozukluğu,
- Gelecek üzerine kaygıların artması,
- İşyerinde tartışma, öfke, düşmanlık ve kızgınlık dalgaları,
- Dayanışma eksikliği,
- Değersizlik, yetersizlik duyguları, güvensizlik �düşüncem bu� diyememe,
- Arkadaşlık ve dostluk ilişkilerinde aksamalar,
- Alışılmıştan daha titiz veya işin gerektirdiğinden daha fazla kontrolsüz bir şekilde çalışmak,
- O zamana kadar hiç önemsemediği birtakım sağlık sorunlarına birden yoğunlaşmak ve onları abartma eğilimi,
- Patronlarına ve iş arkadaşlarına alışılmışın dışında farklı ve dengesiz davranmak.

İş stresini tetikleyen faktörler
- Çok fazla sorumluluk altında olmak,
- Fiziki görüntü ile ilgili endişeleri olmak,
- Mesleki ilerleme ile ilgili endişeleri olmak,
- İş tatminsizliği içinde olmak,
- Görev dağılımında adaletsizlik olduğunu düşünmek,
- Üstündeki yöneticilere duyulan güvensizlik,
- Dinlenme ve eğlenceye ayıracak zamanın olmaması,
- Yapacak çok fazla şeyin olması,
- Birlikte çalıştığı ekipte uyumsuzluk,
- İşle ilgili düşüncelerinde reddedilme korkusu,
- Özel hayatla ilgili düzensizlikler,
- Alınan ücret ve maaşlar konusunda kaygıların olması ve bu konuda yaşanan belirsizlikler,
- İşyeri ortamında özellikle kadınlara yönelik gizli ya da belirgin cinsel, fiziksel ve psikolojik tacizlerin olması,
- Yakın akraba ya da dostlarından birinin ciddi sağlık sorunları yaşaması.
Yazan : Eylem Aktay

OFİSTE GÖRÜNMEZ OLMAYIN

Çok sayıda çalışanı olan firmalarda farkedilmeyi başarmak ve aranılan kişi olmak, hem duygusal hem de kariyerinizin gelişim süreci açısından oldukça önemlidir. Çoğu zaman bunu başarabilmek zor olduğundan maaş artışları, terfi ve performans değerlendirmeleri dönemlerinde hakettiğiniz değeri görmeyebilir ya da gözardı edilebilirsiniz. Bunu engellemek için yöneticiniz tarafından farkedilmeniz gerekmektedir. Bu amaç doğrultusunda tüm zamanını farkedilmek için harcayan bir kişi imajı çizmek de hoş olmayacaktır; çünkü bir yönetici için esas olan öncelikle çalışanların çıkardığı iş ve o işin kalitesidir. İstikrarlı bir performans çizgisi tutturmanız farkedilmenizde oldukça etkilidir.

Kariyer koçlarının, danışmanların ve idarecilerin fikir birliğine vardıkları nokta, eğer farkedilmek istiyorsanız, bunu kendi başınıza yapmanız gerektiğidir. Bunu yaparken de dikkat etmeniz gereken belli başlı noktalar vardır. Yukarda anlatıldığı gibi yöneticiniz tarafından yanlış anlaşılmamak ve bir yandan da hedefinize ulaşmak için yapılması gerekenlere, başkalarına yardım etmekten başlayın. İş arkadaşlarınıza yardım eder ve onların sorunlarının çözümlerine katkıda bulunursanız; birincisi, sorunların çözümü için aranan kişi olursunuz, ikincisi ise sizin bir sorununuz olduğunda size yardım edebilecek hiç olmazsa bir-iki kişi etrafınızda olur.

Farkedilmenizi sağlamak için yapabileceklerinizden biri de, idealleriniz konusunda istekli olmanız ve bunu çevrenizle paylaşmanızdır. İşinizden ne kadar hoşlandığınızı ve bu alanda ilerlemek istediğinizi anlatın. Şu ana kadar ki başarılarınızdan kendinizi övüyor gibi görünmeden, doğru ortamlarda ve doğru zamanlarda bahsedin. Örneğin, çok başarı kazanmış bir projede siz de çalışmışsanız ve çoğu kişinin bundan haberi yoksa, o konuya değinildiğinde başarıya olan katkınızdan bahsetmekten çekinmeyin.

Kendi tanıtımınızı yaparken yöneticinize nasıl yaklaştığınız da çok önemlidir. Yeni fikirler üretmeye çalışın. Firmanın başarısında etkili olabilecek ve yapılan işlere yeni bir yön verecek bir parlak fikir, sizin farkedilmenize ve yükselmenize yardım edebilir. Hatta nitelikleriniz de uygunsa, bu fikrinizi yönetmeniz ve uygulamanız için görevlendirilebilirsiniz.

Kendini alanında kanıtlamış ve tanınan bireyleri örnek alın. Onların başarıya nasıl ulaştıklarını öğrenmeye çalışın. Ulaşabileceğiniz kişilerin başarı hikayelerini dinleyin. Size ne tip yardımlarının dokunabileceğini öğrenin. Eğer çekingen bir yapınız varsa, sizinle aynı özelliklere sahip bir diğer kişiye göre farkedilme şansınız daha azdır; ama bu, başarılı olmanız için bir engel değildir. Kendinize örnek aldığınız kişilerin ne tip yaratıcı fikirleri olduğunu öğrenin ve yaratıcılığınızı nasıl daha iyi kullanabileceğinizi onlara danışın. Fikirlerinizden söz edin ve desteklerini isteyerek, sizi daha büyük hedeflere götürebilecek kişilere, sizden bahsetmeleri isteyin.
Sadece ofis içinde en iyisini yapmaya çalışarak, çalıştığınız alanda farkedilmeniz zordur. Çalıştığınız firmanın dışında da farkedilmek ve başarıya ulaşmak istiyorsanız, o zaman ofisin dışına çıkmanız gerekmektedir. İşinizle ilgili düzenlenen konferansları, söyleşileri, fuarları kaçırmamaya özen gösterin. Sektörünüzün çeşitli katmanlarındaki kişilerle tanışabilme fırsatınızın olabileceği konferansları tercih edin. Söyleşilerde söz alın ve fikirlerinizi açıklayın. Söyleşi ve konferanslara gitmeden, konuşulacak konu hakkında ufak çapta araştırma yapın ki, düşünceleriniz sorulursa söyleyebilecek makul fikirleriniz olsun.

Ayrıca konuşma yapmanız ya da makale yazmanız için teklifler gelirse bunları mutlaka değerlendirin. Sizin için söylenen olumlu sözlerin çok büyük bir hızla yayılacağına emin olabilirsiniz. Bu nedenle mümkün olduğunca aktif olmaya çalışın. Başarılarınızla ve yenilikçi fikirlerinizle konuşulan kişi olmaya çalışın. Can alıcı nokta, ne kadar yaratıcı ve yenilikçi olduğunuzda... Özelliklerinizi biraz cesaret faktörü ile güçlendirdiğinizde farkedilmemeniz mümkün değildir.

Tabii bütün bunları bir kenara bırakıp, sadece işinizi yapıp, geri kalan zamanınızda da rahat olmak, farkedilip edilmeyeceğinizi düşünmeden sevdiklerinizle vakit geçirmek de isteyebilirsiniz. Ama eğer hedefleriniz büyükse, yönetici olmak istiyorsanız, burada bir zorlukla karşı karşıyasınız demektir. Çünkü göz önünde olmak, söyleyecek önemli sözlere sahip olmak, sizi dinlemek isteyen birçok insanın olması, iyi bir yöneticinin görevlerindendir. Kariyerinizi planlarken bütün bunları gerçekten isteyip istemediğinize karar vermelisiniz.

Her zaman en yukarıdakiyle, en iyi ve yetenekli olan, aynı insan olmayabilir. Daha çok kimin kendini tanıtabilme ve göz önünde olmanın bedelini ödeyebilme sanatından hoşlandığıyla ilgilidir. Bunun siz olup olmayacağına ancak siz karar verebilirsiniz. Yazan : Zeynep Koçer

İnsan Kaynaklarının Etkinliği Artacak

Türkiye’de insan kaynakları (İK) departmanının tarihçesi 20 yıl öncesine dayanıyor. 20 yıl önce personel yönetiminden insan kaynaklarına geçerken zamanla departmanın görev ve sorumlulukları da, çalışanların profilleri de değişti. Bu meslekte bir dönem muhasebeciler, hukukçular, asker kökenliler, mühendisler, psikologlar, işletme mezunları görev yaptı. Zamanla departmanın görevleri arasına verimlilik, motivasyon, işgücü planlaması gibi kavramlar eklendi.

Gelecek 10 yılda İK departmanının şirket içinde hacminin küçüleceği ama etkinliğinin artacağı, her yöneticinin bir İK yöneticisi olacağı, İK’nın şirketin ana ihtiyaçları doğrultusunda stratejileri belirleyen bir departman olacağı öngörülüyor. Departman çalışanları ise bugün olduğu gibi yine çok farklı uzmanlık alanlarına sahip kişilerden oluşacak. Ama şirketinin sektördeki yerini, cirosunu bilen, matematiksel zekaya sahip, dünya vatandaşı olan kişiler ön plana çıkacak.

Türkiye’de ilk İş Kanunu 1936 yılında yürürlüğe girdi, dolayısıyla İK departmanlarının tohumları o dönemlerde atıldı, ama tabii bugünkü anlamından çooook uzaktı. İlk başlarda iş, muhasebe bölümünde bir elemana ek görev verilerek mevzuat gereği tutulması gereken kayıtlardan ibaretti. Personel sayıları arttıkça ve mevzuat geliştikçe bu işler için bir personel elemanı istihdam edilir oldu ve zamanla da personel departmanları kuruldu. 1990’lara gelindiğinde artık insan kaynaklarının lafı edilmeye başlandı. İnsan kaynakları departmanları ilk kurulduğunda, yani bundan 20 yıl kadar önce “personel yönetimi departmanı” tabelaları indirilip, yerine “insan kaynakları departmanı” tabeleları asıldığında, hemen olmasa da yavaş yavaş departmanın işlevi de değişmeye başladı. Yeni yeni görev ve sorumluluklar eklendi. Yapılan iş, personel kayıtlarının tutulması, kişilerin özlük hakları, güvenlik mevzuatıyla sınırlıyken, insan kaynaklarının görevleri arasına bunların yanı sıra, insan kaynağının en verimli, en etkin şekilde kullanılması, performans yönetimi, motivasyon, liderlik, bağlılığın artırılması, şirketin işgücü planlamasının sorumluluğu, insan kaynağının şirkete katkısının artırılması da eklendi.

Türkiye Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) Genel Başkanı Selen Kocabaş, personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişte bilginin rol oynadığını söylüyor: “Bilginin gizli olduğu dönemde insandan çok o bilgiye erişmek önemliydi. Fakat teknolojinin hayatımıza girmesiyle bilgiye her yerden ulaşılabilir olması farkın insanda olduğunu ortaya çıkardı. O zaman insanın şirket içindeki hayatı, şirkete kazandırılması, orada tutulması, motive edilmesi ve iş sonucunda fark yaratması çok daha kritik ve stratejik bir noktaya geldi. Ben evrimi böyle görüyorum. İK’nın ajandalarında artık, doğru liderleri, doğru yeteneği seçmek, o yeteneği organizasyon içinde tutmak, insan kaynakları gelişimini sağlamak var.”

İK yaklaşımları Y jenerasyonuna adapte edilmeli
Gelecekte, İK fonksiyonu, şirketin ana ihtiyaçları doğrultusunda stratejileri belirleyen ve burada politakaları, prensipleri koyan, bunun takibini yapan ve organizasyonu bu anlamda besleyen ve yönlendiren bir yöne doğru kayacak.

Kocabaş, jenerasyon değişiminin de çok kritik bir nokta olduğunu söylüyor: “Bazı şirketlerde Y jenerasyonun (80-99’da doğanlar) oranı yüzde 60’larda. Y jenerasyonunun beklentileri, ihtiyaçları, motivasyonu X jenerasyonundan (1965-79 doğumlular) çok farklı. Bizler için bir şirkete girmek, bağlı olmak, uzun dönem çalışmak, sadakat, aidiyet, takdir edilmek, verileni en iyi şekilde yapmak çok kritik ve önemliyken, Y jenerasyonu daha esnek olmak istiyor, yaptığı işten keyif almak istiyor. X jenerasyonuna göre oluşturulmuş tüm insan kaynakları yaklaşımları kendini adapte etmeli. Esnek çalışma koşulları çok daha önemli olacak, insanlar ev ortamında gibi çalışacaklar, bir kısım geniş koltuklarda puflarda çalışırken diğer kısım masalarda çalışacak. Ben 18-19 sene önce iş hayatına girdiğimde o dönemde uzmanın masa metrekaresi belliydi, şefin belliydi, müdürün belliydi.”

10 yıl sonrasının insan kaynakları departmanları

Dr. M. Cemil Özden, 2004 yılın hazırladığı İK Yönetiminin Geleceği başlıklı doktora tezinde İK departmanının gelecekte nasıl şekilleneceğini şu şekilde özetliyor:

-İK, çalışanların zihinsel yetkinliklerinin değerlendirildiği entellektüel sermaye yönetimine doğru gelişecek.

-İK departmanları harcama merkezi olarak görülmeyecek, değer yaratan stratejik partner olarak algılanacak.

-İK’nın vizyonu, küresel bakış açısına sahip ve tüm işletmenin başarısına odaklanmış esnek yapı, süreç ve insan kaynaklarını yaratmak olacak.

-İK, işletmenin stratejik planlarına dahil olacak.

-İK, kurum kültürünün yaratılmasında ve dönüştürülmesinde değişim yönetiminin lideri olacak.

-Çalışan profilindeki çeşitlilik arttıkça, organizasyonun amaçlarına ulaşılmasında bireysel farklılıklardan yararlanmanın önemi artacak, bu da İK’nın önemli uğraş alanlarından biri haline gelecek.

-Çalışanların ve çalışan performansının geliştirilmesi, kariyerlerinin yönlendirilmesi İK’nın önemli faaliyetleri arasında yer alacak.

-İK, tüm departmanların sorumluluğunda olacak; İK departmanı, tepe yönetimine, diğer departman yöneticilerine ve tüm çalışanlara karşı farklı içeriklerle kurum içi İK danışmanlığı rolünü yürütecek.

-İK alanında dış kaynak kullanımı artacak ve İK departmanlarının dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma ve sözleşme yönetimi konularında yetkinliklerini geliştirmeleri gerekecek.

-İK organizasyonu küçülecek, etkinliği artacak ve tepe yönetimi ile yakın şekilde çalışarak İK faaliyetlerini koordine edecek.

-İK yönetiminin organizasyon içerisindeki rolleri çeşitlenecek ve stratejik roller ön plana çıkacak.

-İK pozisyonları çeşitlenecek ve İK profesyonellerinde bulunması gereken yetkinlikler artacak.

İK usturmaçaya benziyor

İK’nın çalışanlar tarafından algısı da tartışılan diğer bir konu. Kimi şirketlerde İK, üst yönetimin sesi, kimilerinde üst yönetimle çalışanlar arasında sıkışmış bir departman olarak olarak görülüyor. İK şirkette çalışana ne kadar yakınsa o kadar iyi algılanıyor, ne kadar uzaktan ahkam keserse de o kadar kötü. Doç. Dr. Uğur Zel, “Çalışanlar İK’yı Güzin Abla olarak görüyorlar aslında, İK bu Güzin Abla rolünü ne kadar iyi oynarsa o kadar iyi” diyor.

Cemil Özden, İK departmanlarını usturmaçaya benzetiyor: “Günümüzde İK, denizcilik tabiriyle ‘usturmaça’ya benziyor, hani iskele ve vapurların yanlarına bağlanan eski büyük kamyon lastikleri vardır ya, vapur yanaşırken iskeleye zarar vermesin diye konulan… İK’nın günümüzdeki durumu aynen böyle… Bir yandan işveren baskıları, bir yandan çalışanların talepleri arasında sıkışıyor, eziliyor. Sonuçta her iki tarafı da tatmin edemiyor, yani ne İsa’ya ne Musa’ya yaranıyor. Halbuki İK’nın bir nevi şirket içi ombudsman gibi olması gerek… Yani yeri geldiğinde işverenin aşırı baskılarına karşı çalışanların haklarını savunabilecek, yeri geldiğinde işletmenin sürdürülebilir büyüme sağlaması için çalışan-lardan gelen aşırı taleplere karşı koyabilecek.”

Önemi azalmaz boyutu küçülebilir

Çok tartışılan konulardan biri insan kaynakları departmanının geleceği. Bazı uzmanlar, gelecekte insan kaynakları departmanlarının ortadan kalacağını savunuyor. Genel görüş ise insan kaynakları disiplinini koordine eden, şirketlerde yaşatan bir departmana her zaman ihtiyaç duyulacağı yönünde. Görüştüğümüz İK profesyonelleri, gelecekte departmanın boyutunun küçülebileceğini, sadece koordinasyonu sağlayabileceğini ama önemini yitirmeyeceğini söylüyorlar.

İK bir meslek midir?

Doç. Dr. Uğur Zel ve Şebnem Ergül, “İK Bir Meslek Midir?” konulu bir araştırmaya imza atarak, İK’nın bir meslek olup olmadığı, yöneticilerin İK departmanını nasıl gördüklerini, departmanın gelecekteki kaderini sorguladılar.

İK’cıların bir kısmı İK’yı başta bu işin eğitimi olmadığı için meslek olarak görmezken, bir kısmı da evet İK kesinlikle meslektir diyor.

İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili birimlerde çalışan 58 İK uzmanı ve İK müdürü ile yapılan ankette çıkan bazı çarpıcı sonuçlar şöyle;

İK ne kadar üst yönetimin etkisinde kalıyor? sorusuna katılımcıların
Yüzde 16’sı tamamen üst yönetimin etkisinde
yüzde 37’si genelde üst yönetim İK’yı yönlendiriyor
yüzde 44’ü oldukça fazla şeklinde yanıt vermiş.

Her yöneticinin İK yöneticisisi olması görüşü bu ankette de kendini gösteriyor. Ankete katılanların yüzde 71’i bu görüşte.
İK performansı doğru ölçüyor mu sorusuna verilen yanıt ise ilginç. “Bizim şirkette ölçülmüyor” diyenlerin oranı yüzde 91 gibi oldukça yüksek bir rakam.

İK bir uzmanlık mıdır sorusuna “kesinlikle evet” diyenlerin oranı yüzde 97
Kurumunuzda İK uygulamlarından kim sorumlu (yani sorun yaşandığında kimin karar aldığı düşünülür) sorusuna ise katılımcıların ezici bir çoğunluğu yüzde 79’u üst yönetim, sadece yüzde 16’sı İK cevabını veriyor.

Çalışanların profilleri nasıl değişti?

Türkiye’de İK alanında kaç kişinin çalıştığına dair net bir bilgi yok. PERYÖN’ün üye profiline bakıldığında 3 bin civarında üye var. PERYÖN Başkanı Selen Kocabaş’ın tahmini, KOBİ’ler vs de işin içine dahil edildiğinde Türkiye’de İK alanında çalışan sayısının 6 bin civarında olduğu yönünde.
Zamanla departmanın görev ve sorumluluklarına yenileri eklendikçe, İK’da çalışanların profilleri de çok değişti.

Bu departmanlarda ilk zamanlar muhasebe kökenliler, ticaret lisesi mezunları çalıştı. İşçi hareketlerinin ve sendikalaşmanın etkin olduğu dönemde hukukçular, idari işler sürecinin de personel bölümlerinin kapsamına girmesiyle asker kökenliler bu departmanlarda yoğun olarak çalışmaya başladılar. Kendisi de asker kökenli olan Dr. M. Cemil Özden, yemek, servis, temizlik vb. süreçlerin yönetiminde asker kökenlilerin daha başarılı olmasının, İK alanında asker kökenlilerin tercih edilmesine yol açtığını söylüyor: “İdari işler sürecindeki birçok hizmetin dış kaynaklardan sağlanması eğilimi ile de asker kökenliler daha az tercih edilir olduysa da iş analizleri, İK planlama, eğitim ve kariyer süreçleri orduda çok iyi işleyen süreçler olduğu için, bu alanlarda kendilerini geliştirmek isteyen firmalar yine de asker kökenlilerden yararlanmaya devam etti.”

Ardından başta endüstri mühendisleri olmak üzere mühendislik mezunları, işletme, çalışma ekonomisi mezunları, sosyoloji, psikoloji kökenliler bu departmanlarda boy göstermeye başladı.

Kendisi de endüstri mühendisi olan PERYÖN Genel Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, son 10 yılda departman içinde sayılarının arttığını söylüyor: “İnsan kaynaklarının gelişimine bakarsanız, ilk etapta daha masabaşı, kaydi işlerle ve mevzuatla ilgilenen bir departmanken, gittikçe daha sosyoloji, psikoloji ağırlıklı daha sosyal bir departman haline dönüştü. İK iş ortağı olmaya başladıkça, analitik tarafı daha kuvvetli hale gelmeye başladıkça, işgücü planları ve işe alımlardaki kriterler değiştikçe, mühendislik profili bu işe yakınlaşmaya başladı. Endüstri mühedisliği de bu konuda hem iş hem mühendisliği bir arada eriten bir potada olduğu için öne çıktı. Onun dışında işletme, iktisat gibi matematik biliminin geçerli olduğu işletme dalları, çalışma ekonomisi ve benzeri mesleğe daha yakın, mesleki bilgiyi daha fazlasıyla içeren bölümler, psikoloji, sosyoloji, uluslarası ilişkiler ve kamu yönetimi gibi bölümlerden mezun olanlar bu departmanı sıkça tercih ediyorlar.”

İK’nın lisans eğitimi olmadığı için, her alandan çalışana rastlamak mümkün. İK ‘multi disipliner’ bir alan olduğundan bu sektörde çalışmak isteyenlerin hukuk, ekonomi, işletme, psikoloji, sosyoloji, istatistik, hakla ilişkiler, endüstri mühendisliği, eğitim bilimleri alanlarından bilgi sahibi olmaları bekleniyor.

Matematik zekası ve teknoloji bilgisi kilit nokta
İnsan kaynakları departmanlarında gelecekte, daha fazla iş hayatının içinde olan, daha fazla satıştan, üretimden, teknolojiden anlayın kişiler olacak.

10 yıl sonra İK departmanlarında,

Sektörünü, şirketin yerin, kâr marjını, cirosununu iyi bilen

En az bir yabancı dili çok iyi konuşabilen

Stratejik bakış açısına sahip,

İletişim becerileri yüksek

Farklı kültürlerde çalışabilen, dünya vatandaşı olan

Yaratıcılık becerileri gelişmiş

Müşteri odaklı çalışabilen

Matematik zekası gelişmiş

Teknolijiden anlayan

Yatay ve dikey kariyer basamaklarından geçmiş kişiler daha şanslı olacak.

PERYÖN Genel Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, matematik zekasının ve teknolojik yatkınlığın çalışanlarda aranacak en önemli iki kriter olduğunun altını çiziyor: “Nasıl patronlar şirketin bilançosuna, gelirine giderine, kâr marjına odaklanıyorsa, İK departmanları da bunlardan anlayan departman olmalı, yani harcadığı parayı nereye harcadığının hesabını verebilecek departmanlar olmalı. İnsana yatırım diyoruz, eğitime para harcıyoruz, maaş ödüyoruz, yan hakları veriyoruz, insan kaynakları departmanları bunların güzel güzel sistemlerini kuruyor ama bunların karşılığında ne aldığını ölçecek sistemlere kafa yorma becerisi çoğu İK’cı da ne yazık ki yeterli düzeyde değil. O nedenle matematik zekası çok önemli. Müşterisini, sektörü bilen daha global insanlar aranacak.”

Kadın oldukları için mi üst yönetimde yoklar?
İK alanında çalışanların yüzde 65’inin kadın olduğu tahmin ediliyor. Kadınların bu mesleğe ilgilerinin nedeni kadınlarda daha çok olduğu düşünülen duygusal zeka, iletişim, empati gibi yeteneklerin bu departman için çok önemli olması. Selen Kocabaş, “İnsan kaynakları evrimsel tarihine baktığımızda, personel ve idari işler departmanlarında daha çok hukukçular, iş hukukçuları, endüstri ilişkileri, yani işin daha çok evrak takibi vs gibi süreçlerden bahsedilidiği dönemde erkek popülasyonu daha yoğunken, ilerleyen süreçte, bu işin daha sosyolojik, psikolojik daha iletişim ve etkileşim boyutuna odaklanıldığında bu işi kadınların ilgisi arttı” diyor.

Uğur Zel, tepe yönetimde İK’cıların yer almama sebebini depratman çalışanlarının çoğunlukla kadın olmasına bağlıyor: “İK’da kadınların cinsiyet egemenliği var. Ben tepe yönetimde İK’cıların yer almamasının sebebini kadın olmalarının bir engel olarak görülmesine bağlıyorum. Şirketlerin genel müdürleri İK kökenli olmaz. Çünkü kadın olmak bir handikap olarak görülüyor.”

www.onedergi.com

Kariyerde Yeni Trend: Street Smart

Ne parlak eğitiminiz ne aldığınız sertifikalar ne de konuştuğunuz yabancı diller… Artık hiçbiri işe alınmanız için yeterli değil. Amerika’da ortaya çikan “street smart” kavramına göre ‘sokağın dili’ni bilmeyene, iş de yok!

Ticaret lisesi mezunu Ahmet Işik televizyon programı “The Apprentice”in Türkiye versiyonu “Çirak” yarışmasına katıldığında, pek çok izleyici Işik’ın güçlü rakipleri karşisında çok da şansı olmadığında hemfikirdi. İyi üniversitelerde eğitim görmüş, en az bir yabancı dili kusursuz konuşabilen ve parlak CV’lere sahip favori yarışmacıları haftalar geçtikçe eleyen çirak Işik, Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı ‘patron’ Tuncay Özilhan’in gözüne girmeyi başardı ve holdingde çalisma şansına sahip oldu. Eğer salt CV elemesine tâbi tutulsaydı aynı işe kabul edilme ihtimali ne olurdu bilinmez ama Ahmet Işik’a, holdingin kapılarını açan altın anahtar, günümüz iş dünyasının yeni kavramlarından birine örnek oluşturuyor: “Street smart”.

Amerika Birleşik Devletleri (ABD), Çin ve İngiltere gibi büyük ekonomilerde kendini göstermeye başlayan bu trend özellikle işe alımlarda son dönemin tartışılan konularından . Buna göre bir şirkette işe kabul edilmek veya terfi alabilmek için yalnızca iyi ve geçerli bir CV’ye sahip olmak yeterli değil. İnsan ilişkileriniz ve sosyal hayatınızda ne kadar girişken olduğunuzun yanı sıra hangi projelerde gönüllü olarak yer aldığınız, henüz ögrenciyken ücretli ya da ücretsiz bir işte çalisip çalismadiginiz ve sivil toplum kuruluşlarında aktif rol alıp almadığınız, şirketlerin işe alım kriterleri arasında yer aldı bile.

Hakkında İnternet siteleri açılan, sosyal paylaşim ağları ve forumlarda tartışılan kavram için yol gösterici kitaplar da raflarda boy göstermeye başladı. Her dönemin güncel tartışma konusu, “Çok okuyan mı bilir, çok gezen mi?”nin iş hayatındaki bu yeni versiyonu gösteriyor ki yükselme ya da kariyerin ilk adımı, iyi okullarda eğitim almanın yanı sıra ‘hayat okulu’nu da başarıyla bitirmekten geçiyor.

İş dünyası “Facebook”laşiyor

“Seçme ve yerleştirme süreçlerinde şöyle bir istatistikle karşilaşiyoruz. İşe alım sürecinde CV üzerinden verilen kararın doğru olma olasılığı yalnızca yüzde 10. Mülakatla seçtiğimiz adayın yüzde 30, teknik mülakatla seçtiğimizin ise yüzde 50 doğru kişi olma şansı var. Bu da demek oluyor ki bir adayı yalnızca CV’deki özellikleriyle işe aldığımızda yanlış tercih olma olasılığı yüzde 90” diyor insan kaynakları şirketi HiperaktİK’in kurucu ortağı Tuğba Avcı.

İstatistiklerin ortaya koyduğu bu gerçek işe alım ve yerleştirmelerde şirketleri yeni arayışlara yönlendiriyor. Her ne kadar kağıt üzerinde birtakım yeni teknikler ve eleme kriterleri geliştirilse de iş adamları ve yöneticiler sokağın nabzını bilen isimlerle çalismayi tercih ediyor. Ayrıca sosyal hayatınızda ne kadar aktif olduğunuz ve üstlendiginiz roller bile sizin diğer adaylarla aranızda fark yaratmaya neden oluyor. Bu haliyle bakıldığında iş dünyasının dev bir “Facebook” haline dönüştüğünü söylemek yanlış bir tespit olmaz. Tıpkı sosyal ağlarda olduğu gibi gerçek yaşamda da ne kadar girişken ya da kaç kişiyle temas halinde olduğunuz, iş yaşamında “artı” değer kazanmak için yeterli sayılabiliyor.

İnsan kaynakları ve danışmanlık şirketi HRM’in yönetici ortaklarından Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, CV’ye bağlı yerleştirme yapmanın Amerika başta olmak üzere dünyanın gelişmiş ülkelerinde yavaş yavaş terk edildiğini söylüyor. Büyük holdinglerin ve grupların yöneticilerinin bu tip özellikler taşidığına da değinen Nazlıaka, bilhassa başarıya ulaşmış ikinci kuşak yöneticilerin “street smart” için örnek olabileceği görüşünde.

Türkiye’de durum ne?

Her ne kadar street smart kavramı Amerika gibi gelişmiş ekonomilerde gündem yaratsa da Türkiye’de durum biraz farklılık gösteriyor. İşe alım ve yerleştirmelerde hala en önemli kriter CV’nizin ne kadar parlak olduğu. İnsan kaynakları danışmanlığı yapan One World Consulting şirketinin ortaklarından Tim Bright, mülakatlarda formal eğitim seviyesinin kriter olarak görüldüğünü hatta bazı şirketlerin iki yıllık yüksekokul mezunlarını işe almak istemediğini belirtiyor. Ancak Bright’a göre ‘street smart’ kavramı Türkiye için oldukça geçerli ve gerekli bir kavram. Bunu da “salon adamı – sokak adamı” ayrımıyla açıklıyor Bright: “Hem bir şirketin yurtdışındaki genel merkezinde gidip İngilizce sunum yapabilecek hem de Anadolu’daki bir müşteriyle iletişim kurabilecek nitelikte aday bulmak Türkiye’de çok zor. Genellikle “salon adamı” olarak nitelendirdiğimiz, iyi eğitimli, yabancı dili olan, parlak okullardan mezun olmuş isimler yöneticiliğin en büyük adayları oluyor. Oysa ihtiyacımız olan yeri geldiğinde “sokak adamı” olmayı bilen kişiler. Şirketler özellikle de satış müdürlüğü ve hatta genel müdürlük için bu özelliklere sahip kişilerin peşinde”.

Aslında Bright’ın üzerinde durduğu kriterlerin önemini kanıtlayan pek çok başarı hikayesi iş dünyasında mevcut. Gazetelerin ve dergilerin ekonomi sayfalarında görmeye alışık olduğumuz başarı hikayelerinin ortak paydasında her iki özelligini de kullanabilen isimlerin olduğunu görmek mümkün. Hem profesyonel hem de patron tarafında ‘street smart’ özelliği taşiyan ve başarıya ulaşmış holding yöneticilerine, genel müdürlere ya da şirket sahiplerine rastlamak mümkün.

İstikbal ve Bellona markalarıyla tanıdığımız Kayserili Boydak Holding’in CEO’luğunu yürüten Memduh Boydak bunun en çarpici örneklerinden . 42 yaşindaki yönetici, Boydak ailesinin ikinci kuşağına mensup. 4 milyar TL’ye yaklaşan ciro ve binlerce çalisani olan grubun lider koltuğunda oturan Boydak, eğitimini küçük yaşlarda yaptığı tezgahtarlıktan gelen deneyimiyle birleştirerek iş hayatına yansıtan bir isim. Marmara Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu Memduh Boydak, gerçek deneyimi evlerinin altındaki satış mağazasında yaptığı tezgahtarlıkla kazandığını söylüyor. “Henüz 13 yaşindayken, okuldan dönüp mağazaya gider ve günün geri kalanında çalisirdim. İşin sahibi olmamıza rağmen tezgahtarlık da yaptım, ayak işlerine de koşturdum. Gerektiğinde çay taşidım, yeri geldiğinde müşteriyle ya da dışarıdaki işlerle ilgilendim” diyen Boydak, o dönemde müşteri ilişkileri ve satış psikolojisinin yanı sıra patron olmak kadar esnaf olmanın da gerekliliklerini ögrenmis.

Bakkalda ögrenilen iş hayatı

Patron dünyasından bir diğer örnek de gıda, perakende ve inşaat gibi sektörlerde faaliyet gösteren Kiler Holding’den bir isim; Ümit Kiler. Kiler Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve Perakende Grubu Başkanı Ümit Kiler, iş hayatına çekirdekten yetişerek başlayan isimlerden. Henüz ortaokul yıllarında limonata ve lokum satarak küçük çapli da olsa ticari hayata adım atan Kiler, bugün sayısı 170’e yaklaşan mağazaların tepesindeki isim. Eğitim hayatına uzunca bir süre ara veren ancak daha sonra dışarıdan liseyi bitiren Ümit Kiler halihazırda Aydın Üniversitesi’nin kayıtlı ögrencilerinden. Ancak 39 yaşindaki genç yönetici iş hayatına dair gerçek eğitimi genç yaşta yüklendiği sorumluluklardan almış gibi. “Yaşitlarım ortaokulda ögrencilik yaparken ben dükkanın başindaydım” diyen Kiler, bakkal dükkanıyla başlayıp bugün koca bir holdinge dönüşen aile şirketinde ne kadar önemli bir paya sahip olduğunu da ortaya koyuyor.

Ürettigi ısı sistemleriyle tanınan Termodinamik markasının sahibi İzmirli işadamı Mustafa Altınok da elde ettiği başarı öyküsüyle tanınan bir diğer isim. Ancak Altınok’u öne çikaran yalnızca iş yaşamında elde ettiği başarı değil bunu elde ederken yaşadıkları. 1960 doğumlu Altınok, liseyi Seydişehir’de okuduktan sonra ODTÜ’de başladığı üniversite eğitimini tamamlayamadan okuldan atılır. Daha sonra Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Bölümü’ne kayıt yaptıran Mustafa Altınok’un hayatındaki bu kırılmanın bir diğer tarafında ise henüz okurken edindiği iş tecrübesi yer alıyor. Henüz ögrenciyken geçimini sağlamak için akşamları çay bahçesinde garsonluk yaptığını söylüyor Altınok. İzmir fuarının en popüler olduğu dönemlerde Menekşe çay bahçesinde çaycilik yapan Altınok, o dönemlerde satış yapmanın yanı sıra iş hayatının olmazsa olmazı sosyal ilişki ve iletişim tarafını da geliştirmiş. Altınok şimdilerde yılda 20 bin adet kazan üreten tesiste çalisan sayısı 300’e yaklaşan şirketin amiral köşkünde yer alıyor.

Garsonlukla gelen genel müdürlük

“Street smart” kavramına örnek verebileceğimiz isimler yalnızca patron dünyasıyla sınırlı değil. Profesyonel hayatta da Amerika ve Çin’de gündeme oturan bu trendin özelliklerini taşiyan isimlere rastlamak mümkün. Profilo Satış Direktörü Semir Kuseyri örnegin… İstanbul’da büyüyen Kuseyri’nin iş hayatı, pazarda su satarak başlamış. Ortaokul yıllarımda küçük ocaklar, lisede ise ihracat fazlası tekstil ürünleri satan Kuseyri, kendisini tanımlarken “Sokakta geliştim, sokakta olmanın çok faydasını gördüm” diyor. Ekibini oluştururken de benzer kriterleri aradığını belirten Kuseyri’ye göre çok iyi mezun olmasına rağmen pek çok aday hitap ettiği müşteri kesimiyle nasıl iletişim kuracağını bilmiyor. Konya Dedeman Oteli Genel Müdürlüğü’nü yürüten Recep Altınok da tıpkı Kuseyri gibi işe en alt basamaktan başlayanlardan. Mersin Üniversitesi Turizm ve Otelcilik Bölümü’nü dereceyle bitiren Altınok, üniversite yıllarında ögrenci topluluklarına başkanlık yapmış ve sosyal etkinliklerin içinde yer almış bir isim. Üniversite eğitiminin ardından ABD’ye giden ve İngilizcesini ilerleten Altınok, o dönemde hem okuyup hem de çalistigini ifade ediyor. Hem ABD’de hem de Türkiye’de çesitli otellerde garsonluk yapan ancak 34 yaşinda olmasına rağmen genel müdürlüğe kadar yükselen Altınok, o dönemlerde elde ettiği iş deneyimini paha biçilemez olarak ifade ediyor.

Mine Batıyel / Antal International Türkiye Genel Müdürü

Amerika’da kitap kurdu olanlarla sokaktan gelenler arasında bir rekabet var. “Teori mi önemli. pratik mi” tartışmasına benziyor bu konu. Ancak hele ki Amerika gibi bir ülkede iş hayatında başarı, büyükşehirde ayakta kalma sanatıyla benzerlik taşiyor. Nabza göre şerbet, duruma göre davranan yönetici olmak şart. Türkiye için de benzer özelliklere sahip isimler arıyor şirketler.

Onur Uysal

C&A’dan IK Atağı

Yılsonuna kadar üç yeni mağaza açmayı planlayan C&A, Avrupa’daki en büyük rakibi H&M gelmeden önce elini güçlendirmeye çalışıyor. Şirketin İK planlarında 50 yeni eleman var

Avrupa’nın ünlü hazır giyim zinciri C&A, en büyük rakibi H&M’in yılan hikayesine dönen Türkiye’ye geliş tarihi tartışıladururken üç buçuk yıl önce pazara hızlı bir giriş yapmıştı. O tarihten bu yana 18 mağaza ve 450 kişilik bir ekibe sahip olan şirket hızını kesmeden yatırımlarına devam ediyor. Buna H&M’in kasım ayında Forum İstanbul’da mağaza açacağı yönünde bilgiler de eklenince şirketin neden bu kadar acele ettiği ortaya çıkıyor. Pazara girdiğinden bu yana yerel rakibi LC Waikiki’yle yarışan C&A’i, önümüzdeki yıl çok daha zor bir sezon bekliyor.

Yılsonuna kadar üç yeni mağaza açacaklarını ve 50 yeni istihdam yaratacaklarını belirten C&A Türkiye Genel Müdür Yardımcısı Berna Kural Okandan, mağazalardaki yaş ortalamasının 25 olduğunu ve iyi eğitimli gençlerle çalıştıklarını anlatıyor. Üç buçuk yıl önce marka Türkiye’ye ilk geldiğinde C&A yöneticilerinin çok farklı bir müşteri profiliyle karşılaştıklarını ve eleman eğitimlerinde özel programlar oluşturulduğunu anlatan Okandan, her yeni elemanın iki aylık oryantasyon programına alındığını ifade ediyor.

“Kasadaki zili kimse çalmıyor”
Türkiye’ye uyarlanan bazı eğitimlerde Türk müşteri profilinin beklentileri dikkate alınmış. “Avrupa’da müşteri denediği pantolonun bir büyük bedenini, bol paçalısını satış danışmanından istemez. Böyle bir hizmet yoktur. Ama burada müşteri birebir yardım istiyor” diyen Okandan, kasadaki zil uygulamasına da vurgu yapıyor: “Bütün mağazalarımızda kasalarda ziller bulunur. Tıpkı otellerdeki gibi müşteri gelince o zile basar ve kasa elemanı gelir. Sıra uzamasına rağmen sadece bir kasada eleman varsa, yine zile basılır ve ikinci kasa elemanı gelir. Ama Türkiye’de kimse bu zili kullanmıyor. Sıkışan kasa elemanı arkadaşını çağırmak için kendisi basıyor. Öte yandan Türk müşterilerin sıra beklemek konusunda Avrupa’dakilerden daha sabırsız olması ise bu örnekte dikkat çekici bir tezat.”

Yüzde 25 ciro artışı
160 yıllık bir geçmişe sahip olan C&A, Türkiye’de krizden dolayı iyi bir yıl geçirmiş. 2010’da cirosunu geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 25 artıran şirket, bir yandan da markayı tanıtmakla uğraşıyor. Berna Kural Okandan, çalışanların eğitim için Avrupa’ya gönderildiklerini vurguluyor. Türkiye’de büyümeye odaklanan şirket, bunu yaparken çalışan mutluluğu ve motivasyona da önem veriyor. Her çalışanın haftalık tatil yaptığını ve çalışanlara yeteneklerine göre eğitimler verdiklerini anlatıyor Okandan. “Burada yalın bir yönetim tarzı var, hiyerarşi yok. Potansiyeli olan bir satış temsilcisi bizim için yönetici adayı. Bunu bilerek çalışıyor. Nasıl giyindiği, müşteriye hitap biçimi çok önemli” sözleriyle anlatıyor uygulamalarını.

Türkiye’ye giriş aşamasında perakende sektöründen çok yetenekli ve tecrübeli isimleri transfer ettiklerini belirten Berna Kural Okandan, başka markaların bölge müdürlerinin C&A’ya mağaza müdürü olarak geldiğini çünkü metrekarelerin çok büyük olduğunu vurguluyor.

C&A’da lise ve üniversite mezunu gençler çalışıyor. Üç buçuk yıl önce satış temsilcisi olarak şirkette işe başlayanlar arasında müdür ve müdür yardımcısı olanlar var.

Çalışanlardan “esneklik” istediklerini vurgulayan Okandan, perakende sektöründeki genel görünümün aksine tatil ve prim hakları eksiksiz verdiklerini anlatıyor.

C&A’de işe başlayan her satış temsilcisi iki ay, her müdür de üç aylık oryantasyon döneminden geçiriliyor.

Yasemin SALİH

İnsan Kaynakları Zirvesi’nden İşe Alım Testleri

İşe alımlarda garantili çözüm

Assessment Systems İnsan Kaynakları Zirvesi 2010’da değişen yeni dünya düzeninde önemi daha da artacak özel “yetenek” testlerini tanıttı.

Kurulduğu günden bu yana modern ve yenilikçi çalışmalarıyla Türk iş dünyasına önemli ölçüde katma değer sağlayan Assessment Systems, Management Centre Türkiye tarafından gerçekleştirilen 15. İnsan Kaynakları Zirvesi’nde farklı pozisyonlara özel olarak geliştirilmiş yetenek testlerini ön plana çıkarttı. Geliştirdiği özel yetenek testleri ve sektörel uzmanlığı ile hizmet verdiği müşterilerini rakiplerinden ayrıştıran Assessment Systems, bu ürünüyle şirketlerin açık pozisyonları ve terfi süreçleri için en doğru kişileri tanımlama imkanı yaratıyor.

Adayın zihnindeki şirket imajını artırıyor

İşe alım süreçlerinde yetenek testinin gerekliliği ve önemi konusunda konuşan Assessment Systems’ın kurucu ortağı Levent Sevinç yetenek testlerinin bir şirketin işe alım sürecine en büyük katkısının işe alım sürecinin adil bir şekilde yapıldığını göstermek ve kurumun itibarını olumlu yönde etkilemek olduğunu söyledi. Sevinç yetenek testlerindeki iki temel soru tipinden birincisinin soyut şekillerden oluşan geleneksel soru tipleri; ikincisinin ise değerlendirilen kişinin işe alındığı takdirde işbaşında yapacağı işlere benzer nitelikte hazırlanmış görünüm geçerliliğine sahip sorular olduğunu söyledi.

Teknik olarak her iki soru tipinin birbirinden farklı olmadığına değinen Sevinç “Eğer ölçülen yetenek aynı ise, elde edilecek sonuç da aynı. Ancak görünüm geçerliliğine sahip soruların önemli bir faydası, adayların başvuru yaptıkları firmanın kendilerine başvurdukları pozisyona uygun bir test kullandığını düşündürmesi” dedi. Sevinç’in söylediğine göre bu şekilde düşünen aday, başvuru yaptığı kurumda karşılaştığı işe alım sürecinin adil olduğuna dair olumlu bir tutum geliştiriyor ve sonuç olarak kurumun adayın zihnindeki imajı olumlu yönde etkileniyor.

Yarım saatlik görüşme ile beceri ve iş performansı ölçülmez…

Bir diğer özel uygulamanın ise performans değerlendirmesi olduğuna dikkat çeken Sevinç, yarım saatlik bir mülakat ile kişinin sahip olduğu becerilerin yanı sıra, iş performansının da tahmin edilmesinin çok zor olacağını söyledi.

Mülakatın sadece subjektif bir değerlendirme olduğunu ifade eden Sevinç “Ürün ve çözümlerimiz ağırlıklı olarak seçme, yerleştirme ve terfi ve performans yönetimi gibi insan kaynaklarının her fonksiyonunda kullanılabiliyor. Çünkü her fonksiyonda insanla ilgili karar verebilmeniz için onun belirli özelliklerini ölçüp bir sonuç çıkarmanız gerekiyor. Bunu da objektif bir şekilde yapmak istiyorsanız bu tip araçları kullanmanız zorunlu. Değerlendirme merkezi uygulamaları ise bir insan hakkında bilimsel sonuçlar veriyor. Tüm dünyada yaygın olarak kullanılan bu verilerle yapılan bir mülakatta alınan sonuçlarda yanılma payı çok düşük” şeklinde konuştu.

Alanında ihracat yapan tek Türk şirketi…

YKM, LC Waikiki, Watsons, Koçtaş, Eureko Sigorta, Metro ve Marks&Spencer gibi sektörün önde gelen firmalarına hizmet veren Assessment Systems sektöre ve fonksiyona özgü geliştirilebilen standart değerlendirme araçlarının yanında kuruma özel olarak geliştirilen ürünlerinin, Türkiye’de bir ilke imza atarak ihracatını da gerçekleştirdi. Geliştirdikleri uygulamaların çok uluslu şirketlerin de dikkatini çektiğini ifade eden Assesment Systems Yönetici Ortağı Levent Sevinç, Türkiye’de bir ilke imza atarak bu ürün ve çözümlerin Brezilya, Malezya, Hindistan, Tunus ve İran’a ihracatını gerçekleştirdiklerini söyledi.

Assessment System’in pozisyona özel geliştirilmiş yetenek testleri şöyle:

- TESA Satış Pozisyonuna Özel Yetenek Testi
- TENG Mühendislik Pozisyonuna Özel Yetenek Testi
- TEAD Denetim Pozisyonuna Özel Yetenek Testi
- TASS Sekreterlik Pozisyonuna Özel Yetenek Testi
- TATE Gişe Pozisyonuna Özel Yetenek Testi
- TACC Çağrı Merkezine Özel Yetenek Testi
- TREA Mağazacılığa Özel Yetenek Testi
- TINS Sigortacılığa Özel Yetenek Testi
- TEBA Bankacılığa Özel Yetenek Testi

www.onedergi.com

Adayların İş Arama Sürecindeki Hataları

İki gündür Satış Mühendisi pozisyonu için mülakat yapıyorum. Yüzlerce aday arasından onlarcasını görüşmeye çağırdım, aralarından da altı tanesini ikinci aşamaya yükselttim. Hazır iş süreci bu kadar sıcakken de adayların iş arama sürecinde yaptıkları ortak hataları yazayım istedim:

Başvuru esnasında;

1. Farklı bir ilan için hazırlanmış önyazıyı ile içeriği örtüşmeyen başka bir ilana başvurmak.

2. Gayri resmi/ciddi fotoğrafları kariyer portallarına yüklemek.

3. Kariyer sitelerindeki özgeçmiş şablonlarınızı özensiz ve eksik doldurmak.

4. Orijinal özgeçmişin kariyer portallarına yüklenmesı faydalı olmaktadır, ama adaylar tarafından sıklıkla ihmal edilmektedir.

5. Orijinal özgeçmişin içeriğinin yetersiz, şeklinin bozuk olması.

6. Şirketlerin mülakata davet için açtığı telefonları ters, kaba, ilgisiz, ciddiyetsiz karşılamak.

Mülakat öncesi;

7. Olası bilinen/klişe mülakat soruları için önceden hazırlanmamış olmak.

8. Mülakata geç kalmak.

9. Mülakata katılamama durumu halinde önceden şirketi konu hakkında bilgilendirmemek.

10. Mülakat için resmi giyim, temizlik, saç ve sakal bakımına gerekli özeni göstermemek.

11. Şirketlerin doldurulması için verdiği başvuru formlarını özensiz ve eksik doldurmak, doldurmayı reddetmek.

12. Mülakata gidilecek şirketi, sektörünü araştırmamak, hazırlıksız olmak.

13. Mülakat öncesi olası ofis içi bekletmelerde sabırlı olmamak.

Mülakat esnasında;

14. İşe alım uzmanının elini güçlü, kendine güvenli şekilde sıkmamak.

15. Mülakat boyunca işe alım uzmanı ile göz temasından kaçınmak.

16. İngilizceyi iyi seviyede bildiğini yazarak mülakatta esnasında yetersiz performans çıkarmak, mülakata çalışmadan gelmek.

17. İşe alım uzmanı ile iddialaşmak, gereksiz tartışmalara girmek.

18. Sorulmadan istenilen ücret seviyesini belirtmek, ücret hakkında bilgi istemek.

19. Çalışılan önceki işveren/yöneticiler alehinde söylemler geliştirmek. (SSK yapılmaması, mobbing durumları hariç)

20. Yalan söylemek.

21. Mülakatın sonucunun nasıl bildirileceğine dair işe alım uzmanına soru sormamak.

22. İşe alım uzmanının “stres mülakatı” içerikli sorularına sinirlenmek, ters cevaplar vermek.

23. Sorulan soruları iyi dinlememek, ilgisiz cevaplar üretmek.

24. Mülakatın bir alışveriş süreci olduğunu unutmak, işe alım uzmanına düşman gözüyle bakmak, aşırı gergin olmak.

25. Mülakat esnasında iş, görev tanımı üzerinden pazarlığa girişmek.

26. Her işe alım uzmanının mesleğinin iyisi olamayabileceğini unutmak. Olumsuz giden mülakatlarda yersiz üzülmek, demoralize olmak.

Mülakat sonrası;

27. İşverene sık sık sonuç hakkında telefon açmak (sınırlı arama işe yönelik ilgiyi, isteği göstermektedir)

28. 2. veya 3. aşama mülakatlarda ciddiyeti, disiplini kaybetmek.

29. 2. veya 3. aşamada şirketin isteyeceği olası sunum, proje üretim taleplerinde vasat işler hazırlamak, talebi ciddiye almamak.

30. İçine sinmeyen, anlaşamayacağını düşündüğü bir bölüm, görev tanımı, yönetici ile çalışmayı kabul etmek.

İpek Aral Kişioğlu

Tarihin en isabetli 10 yönetim kararı

Kaynak: CU Haber

ABD'de yapılan bir araştırmada, Amerikan iş dünyası bugüne dek dünyada alınmış en başarılı 10 işletme yönetimi kararını şöyle belirlemiş...

10. İsviçreli saat üreticilerinin, kendi markaları için birbirleriyle rekabeti sürerken, uluslararası düzeyde öteki ülkelerin saat üreticilerine karşı işbirliği yapma kararı vermeleri. "İsviçre" ve "saat"'in bileşiminden oluşturdukları sözcüğü de, bu amaçla kurdukları ortak şirketin markası olarak belirlediler:"Swatch". Swatch ile birlikte, İsviçre'nin dünya saat piyasasındaki payı yüzde 15'ten yüzde 50'ye yükseldi.

9. Dell'in ürettiği kişisel bilgisayarları tüketicilere doğrudan kendisi satmaya karar verip organizasyonunu da bu amaçla yeniden düzenlemesi. Bu karar sonucunda yalnızca dağıtım kanallarına ayrılan pay değil, şirketin gereksinim duyduğu işletme sermayesi maliyeti de önemli ölçüde düştü. Nihai tüketicilere doğrudan ulaşabilmek, Dell'e ürünlerinde müşteri taleplerine en uygun tasarımı en kısa sürede gerçekleştirme, stok maliyetlerini büyük oranda düşürme ve müşteri hizmetlerinde büyük atılım yapma olanağı kazandırdı.

8. Barbie bebeklerin üreticisi Mattel'in, Barbie'nin yanına erkek arkadaşı Ken'i ekleme kararı. Ken, Barbie serisine eklenen ilk çeşitlemeydi; aynı zamanda, oyuncak bebeğe secere yaratmak, farklı kültürlerden yeni yeni akraba ve arkadaşlar eklemek yoluyla markayı daha da geliştirip güçlendirme politikasının da öncüsü oldu.

7. Antik çağ'da, Tebai kentinde bir köle sahibinin, kaçak bir kölesinin bulunup geri getirilmesi için bir duyuru yayınlatması. Bu duyuru, dünyanın bilinen en eski reklamıdır ve dünya reklamcılığının başlangıcı olarak kabul edilir.

6. Coca-Cola'nın, eski geleneksel formülüne geri dönme kararı. Yeni çıkarılan formül, lezzet testlerinden başarıyla geçtiği ve yeni ürünün tanıtımı için büyük bir reklam bütçesi ayrılıp harcanmaya başlandığı halde, şirket, sadık müşterilerinin istediklerine uyarak eski formülünü sürdürmeyi tercih etti.

5. Henry Ford'un, otomobil fabrikalarında çalışan işçilerin gündelik ücretlerine yüzde 100 zam yapması. Ford bu kararı, otomobil satışlarının hızlanması üzerine almış; gündelik ücretleri 2.5 dolardan 5 dolara çıkarmıştı.

4. Japon otomotiv şirketi Toyota'nın, Amerikalı W. Edward Deming'in ortaya attığı kalite tekniklerini uygulamaya karar vermesi. Amerikalı ve Avrupalı otomotiv firmalarının bu kararı izlemeye başlamaları 1980'leri bulmuştur. Oysa, Toyota bu kararı 1940'larda benimseyip "toplam kalite" anlayışını uygulamaya koymuştu. Bu yaklaşımdaki öncülüğü, Toyota'yı son yıllarda dünya otomotiv sektörünün zirvesine yükseltti.

3. Johnson & Johnson'ın, Tyleon adlı ilacı piyasadan toplama kararı. Birilerinin Tyleon kapsüllerine siyanür bulaştıması yüzünden sekiz kişinin ölmesi üzerine, Johnson&Johnson kendileri için insanların yaşamının ve sağlığının şirket kararlarından daha önemli olduğunu açıklayarak piyasaya verdiği ilaçların tümünü toplayıp imha etti.

2. Apple'ın, dünyanın ilk kişisel bilgisayarını üretip piyasaya sürme kararı. İlk kişisel bilgisayar olan Apple I'ın ardından Macintosh üretildi ve dünyanın en hızlı gelişen, ilerleyen sektörü böylece ortaya çıktı.

1. Bill Gates'in firması, Microsoft'un geliştireceği işletim sistemini başka bilgisayar üreticilerine de satabilmek için IBM'i ikna etmeyi başarması. IBM'in bu sözleşmenn konusu olan MS-DOS işletim sisteminin geliştirme maliyetinin büyük bir bölümünü ödediği halde, Gates'in istediği hakkı da tanıdı. Bu karar Microsoft'un inanılmaz yükselişinin başlangıcını; IBM'in ise sarsılmaz olduğuna inanılan tahtının sallanmaya, dağılmaya başlamasını simgeler.

Tekfen’in temelinin, tecrübeyi kaybetmemek üzerine kurulu olması, İK olarak bizim hayatımızı kolaylaştırıyor’

Türkiye’nin endüstriyel inşaat konusundaki dev ismi Tekfen İnşaat, uluslararası yatırımlarıyla birlikte sektöre dev bir insan istihdamı da sağlıyor. Halihazırda binlerce çalışanı yurtdışındaki projelerde görev alıyor. Biz de dergimizin sayfalarına tam 54 yıldır ayakta kalan bu kurumun genç İK Koordinatörü Erhan Hersek’i konuk ettik. Vizyonu ve entelektüel birikimiyle İK’nın gelecekteki duayenlerinden biri olacağının sinyalini veren Erhan Hersek ile kendi penceresinden Tekfen İnşaat’ın bu kadar zorlu bir iş kolunda başarıyla sürdürdüğü İK süreçlerini ve operasyonlarını konuştuk.

Öncelikle sizden kariyer hikayenizi dinlemek isteriz. Tekfen’le tanışmanız nasıl gerçekleşti?

Kariyer hikayem 18 yıl öncesine dayanıyor. Turizm, finans, telekomünikasyon ve otomotiv sektörlerinde çalıştım. Tekfen’den önce Citroen’in Türkiye distribütöründe İK, Eğitim devamında Kalite Yönetimi ve Müşteri Hizmetleri branşlarında yöneticilik yaptım. Danışmanlık sektöründen bir arkadaşım vasıtasıyla Tekfen’in, inşaat şirketinde İK alanında yeniden yapılanma sürecine girdiğini söylediğinde finans alanında çalışan deneyimli, vizyoner ve başarılı bir yöneticiyle tanıştım. İnşaat alanında İK olarak neleri yapabileceğimizi, neleri kurgulayabileceğimizi benimle paylaştığında kariyer açısından büyük bir meydan okumayla karşı karşıya kaldım.

İnşaat sektörü benim daha önceki deneyimlerime göre çalışan sayısının çok yüksek olduğu bir sektördü. Görüşmeyi yaptığımda Tekfen İnşaat’ta yaklaşık 3500 kişi çalışıyordu. Bunların % 80 kadarı mavi yakalılardan oluşuyordu. Yurtdışında birbirinden farklı birçok bölgede çalışanı vardı. Farklı mevzuatlara göre istihdam yapılıyor ve çalışanların her türlü coğrafik koşulda çalışması sağlanıyordu. Bir çok meslektaşımın çalışmayı arzulayacağı bir İK yapısı, içeriği ve olanaklarına sahipti. Bunların hepsi bana mesleki açıdan çok heyecan verdi ve akabinde 2005 yılında Tekfen ailesine katıldım.

Tekfen’de yöneticilerin kullandığı çok güzel bir söz var; “Sky is the limit - “Sınır gökyüzüdür.” Gerçekten de, Tekfen’de birşeyi yapmak istediğinizde, bu söz geçerlidir. Birşeye inanıyorsanız, sonuçlarını görebiliyor ve gösterebiliyorsanız sonuna kadar gidebilirsiniz. Temelinde, Tekfen İnşaat’ın hamurunda mühendislik yapısı var ve bazı şeyleri gerçekleştirmek istediğimizde bunları somut olarak ortaya koymanız gerekiyor. Hiç kimse, önünüzde engel değildir. Tam tersi herkes elinden geldiğince destek olur. Bu sayede, belki de, Oracle geçiş projesini 1 yıl gibi bir sürede 4000 çalışandan 18.000 çalışana ulaştığımız bir süreçte tamamladık. Bu 1 yıllık sürede 9 farklı lokasyonda ve 18 farklı mevzuata uygun, Oracle Self Servis modülünde, 4 farklı business set-up uygulamasını hayata geçirebildik.

Türkiye’de özel sektörde ortalama kıdem 3-4 yıl veya en fazla da 5 yıldır. Fakat ben Tekfen’e katıldığımda inşaat grubunun kıdem ortalaması 19 yıldı! Beş yılımı doldurdum ve hala yeni bir çalışan olarak görülüyorum. Burada çalışanını kaybetmeyen, çalışanıyla yaşayan bir kurum profili ve vizyonu var.

Tekfen’de aile yapısının yanı sıra çok güçlü bir kurum kültürüne sahip bir yapı söz konusudur. Halka açılma, kurumsallaşma açısından bir dönüm noktası oldu. Raporlamalarımız ya da yaptıklarımızı anlatabilme ve uluslararası standartları daha net uygulamamız açısından, deyim yerindeyse, bir el feneri oldu. Onun dışında 54 yıldır yaşayan bir kurum kültüründen söz ediyoruz. Cumhuriyet’in inşaasında yapıtaşı rolü oynayan bir kurum. O kurum kültürüyle bugünlere geldiğimiz için hem Türk insanının duygusal yapısını hem de yurtdışında çalışmanın getirdiği uluslararası standartlarda insan gücünü yönetmenin kurumsal gerekliliklerini bir arada barındırıyoruz. Zorlukları, tabii ki, oluyor. Fakat telekomünikasyon ya da bilişim sektöründeki gibi değişimin çok hızlı ilerlediği bir sektör de değiliz. Düşünüp taşınılarak, sürekli ölçümler ve teknik hesaplamaların yapıldığı mühendislik mantığıyla işleyen bir sektörüz. Ama temelinin, tecrübeyi kaybetmemek üzerine kurulu olması İK olarak bizim hayatımızı kolaylaştırıyor diyebilirim.

Ayrıca sizden şu anda Tekfen İnşaat’ın İK organizasyonu ve operasyonları hakkında da bilgi alabilir miyiz? Tekfen İnşaat olarak nasıl bir “İK” vizyonuna sahipsiniz?

Operasyon süreci tarafından bakacak olursak, Türkiye’nin en güçlü şirketlerinden biri olduğumuzu düşünüyorum. Bir buçuk, iki yıl önce 18 bin çalışana ulaştık. İstihdam yaratma konusunda, sanırım, Türkiye’nin ilk on şirketinden biriyiz. Tek farkımız, istihdamımızın büyük çoğunluğunu yurtdışında gerçekleştirmemiz. Kazakistan, Azerbaycan, Katar, Umman, Suudi Arabistan, Fas, Libya ve Bulgaristan gibi bir ucundan diğer ucuna 6 saatlik bir zaman farkı yaşayan geniş bir coğrafyada çalışıyoruz. Bu nedenle operasyon olarak çalışanlarımızı biten bir projeden başka bir projeye yönlendirebilmek, işlerini daim kılabilmek en önemli prensibimizdir. Faaliyet gösterdiğimiz ülkelerdeki yasal mevzuatlara tam olarak uyuyoruz ve tüm bunlara ait verileri web-tabanlı ortamda canlı tutuyoruz. Yazılım olarak bu işin duayenlerinden biri olan Oracle’ın İK modülünden faydalanmaktayız. Saat dilimi farklılığından dolayı çalıştığımız bir noktada mesai henüz başlamadan diğer şantiyemizde mesai bitmiş oluyor. Özellikle bu açıdan Oracle bize büyük bir katma değer sağlıyor.

Bunun dışında başka sektörlerde pek de rastlamayacağımız bir fonksiyonumuz daha var; lojistik fonksiyonu. Çalışanların çalışma izinleri ve buna bağlı yasal işlemler, gittikleri ülkelerdeki konaklama hizmetleri, ülkeden ayrıldıklarında kendilerine ait eşyaların taşınması ve o ülkeyle olan yasal ilişkilerinin sonlandırılması, başka ülkelere transferlerini gerçekleştiren ve tüm bunları denetleyen bir fonksiyonumuz var...

Özellikle sizin faaliyet gösterdiğiniz alan gibi zorlu bir inşaat kolunda ailelerinden uzak yaşayan bu insanların motivasyonlarını ve memnuniyetlerini sürekli yüksek tutmak mümkün mü?

Belki bireysel olarak sorarsak, tüm çalışanların mutlaka değiştirilmesini isteyeceği şeyler olabilir. Bu da kaçınılmazdır. Bütüne baktığınızda çalışan memnuniyetinin en büyük kanıtı; turnover oranıdır. Bizim turnover oranımız; - %1’dir. Demek ki, birşeyleri başarıyoruz. Çalışanlarımız Tekfen’den kopmuyorlar (ayrılmıyorlar demiyorum). Belki çalışma koşullarının çok zor olduğu bir lokasyondan döndükten sonra belli bir süre çalışmıyorlar fakat daha sonra “ben hazırım” diyerek tekrar Tekfen’e geri dönüyorlar. Aylar boyunca başka teklifleri reddederek Tekfen projelerini bekleyen çalışanlarımız var.

Tekfen İnşaat olarak teknik eleman ihtiyacını nasıl gideriyorsunuz ve bu sorun için nasıl bir çözüm geliştiriyorsunuz?

Bu sektörde bazen mühendis bulmak bir kaynakçı bulmaktan daha kolaydır. Sonuçta, birilerinin sahaya inip işi yapması gerekiyor. Bu işin en büyük zorluğunu yaşayan insanlar direkt çalışanlarımızdır. Bundan dolayı bizim en değerli kaynaklarımızdan biridir.

Biz bir taahhüt grubuyuz ve çalışma alanımız boru hattı, platform, otoyol, rafineri gibi ağır endüstriyel projeler oluyor. Tekfen İnşaat olarak eskisi kadar bina, tesis gibi temel inşaat işlerini gerçekleştirmiyoruz. Mavi yakalı olarak bilinen fakat bizim ‘direkt çalışan’ olarak adlandırdığımız bu insanların hepsi meslek ve teknik bilgi sahibi insanlardır. Örneğin, bizim birlikte çalıştığımız kişiler sanayide gördüğümüz veya rastladığımız kaynak yapan çalışanlar değiller. Zorlu ortamlarda çalışabilen, en serin gölgenin 40 derece olduğu çölde kaynak yapabilen insanlardan bahsediyorum. Türkiye’de kaynak okulları resmi olarak çok az ama dünyadaki en iyi kaynakçılar da Türkiye’den çıkıyor. Çünkü Cumhuriyet’in kuruluş dönemlerinde yapılan demir-çelik fabrikalarında eğitim alan Türk insanı kendini geliştirmiş ve babadan oğula geçen meslek kültürünü yaşatmış. Dünyada özellikle Körfez ülkelerinde Türk kaynakçılar en çok tercih edilen çalışanlardır. Fakat bu bir süre sonra yetmiyor ve biz de bunu 2 sene önce fark ettik. O yüzden alternatif çözümler üretmek zorunda kaldık. Krizden önce farklı lokasyonlarda çok büyük ölçekli ve inanılmaz teknik detay isteyen projeler yapılıyordu. Fakat bir günde de kaynakçı olunmuyor. Çünkü bu kitap bilgisinden çok bir tecrübe, pratik ve el becerisi gerektiren bir iş, daha doğrusu zanaattir.

Bu nedenle biz de bu ihtiyacımızı çözmek için Adana’da bir kaynak okulu açtık ve gruplar halinde 2 aylık eğitimler organize ettik. Daha sonrasında alt gruplar oluşturduk ve onlar için farklı sertifikasyon programları geliştirdik. Gittikleri ülkelerdeki teknik sınavları geçmelerine ve uluslararası sertifika almalarına rehberlik ettik. Fakat bu süreç vakit alıyor ve eğitebildiğimiz kişi sayısı yetersiz kalabiliyor. Bu nedenle, bir kısım ihtiyaçlarımızı da Hindistan, Tayland, Filipinler gibi diğer ülkelerden temin ediyoruz.
Yaptığımız iş adı üstünde ‘taahhüt’ yani projeyi söz verdiğimiz tarihte ve koşullarda bitirmek ve teslim etmek zorundayız. Taahhüdümüzü vaktinde gerçekleştirebilmek için optimum kaynakları kullanmamız gerekiyor.

Farklı ülkelerde çalıştığınızda iş mevzuatı açısından bakacak olursak, nasıl bir yasal süreç dahilinde çalışıyorsunuz?

Bazı iş koşullarında kontratlarımız gereği sadece Türk iş mevzuatına, bazı ülkelerde ise sadece o ülkenin mevzuatına tabi oluyoruz. Ama Azerbaycan gibi İkili Sosyal Güvenlik Anlaşması olan ülkelerde çalıştığımızda ise her iki ülkenin mevzuatına da uyuyoruz. Evet, ağır bir bürokrasi fakat biz halka açık bir şirketin sorumluluk bilinciyle tüm sürecimizi hangi ülkenin mevzuatı olursa olsun yasalara uygun olarak gerçekleştiriyoruz.

İnşaat ve taahhüt dışında bu şekilde çalışan başka sektör var mı?

Sanmıyorum, diğer sektörlerde genellikle ‘expat’ olarak gidiyorlar. O da 3–5 kişiyi geçmiyor ama biz gittiğimizde 1000-1500 kişi olarak gidiyoruz ve adeta orada bir kasaba kuruyoruz. Bizim şantiyelerimiz ortalama 1000-1500 kişiden oluşuyor ve 3 yıl sürüyor. Şantiye kuruluş dönemini mobilizasyon olarak nitelendiriyoruz.

Kamplarınız hakkında da bilgi alabilir miyiz?

Kamp deyince, içinde kantininden tutun alışveriş yapılacak mekana, dinlenme tesislerinden bakım ünitelerine, hastaneden güvenliğe kadar geniş bir yelpazeyi barındıran 3000 kişilik bir şehir kuruyoruz. Kusursuz bir sistem kuruyor ve o sistemin devamlılığını sağlamaya çalışıyoruz. Bunu yaparken atıkların geri dönüşümü veya uzaklaştırılması gibi detayları da mutlaka düşünüyoruz.

Buna en iyi örnek, Fas’taki kampımız olabilir. Atlas Okyanusu’nun kenarında, palmiyelerin altında rafineri iyileştirme ve modernizasyon projesi için kurulmuş çok güzel bir kampımız vardı. Türkiye’den altı saatlik uçak yolculuğundan sonra vardığınız bir lokasyondu ve çalışanlarımız aileleriyle rahat iletişim kurmaları için özel bir uydu sistemi kurdurmuştuk. Tüm şantiyelerimizde internet ücretsizdir ve telefonlu ve görüntülü uydu görüşme imkanı sağlayan bir altyapı mevcuttur.

Şantiyelerimizde özellikle yemek konusunda çok hassas davranıyoruz. Çünkü bu insanlar ciddi anlamda fiziksel efor sarfediyorlar. Dolayısıyla beslenmeleri ve kendi ağız tatlarına uygun, hoşlandıkları besinleri almaları bizim için çok önemlidir. Bu nedenle, bazı ülkelerde iki farklı restoran oluşturuyoruz. Çünkü farklı ülkelerden gelen çalışanların damak tadıyla Türk damak tadı bazen uyuşmuyor.

Kamplarınızda sunduğunuz bu konfor konusunda ne tür geribildirimler alıyorsunuz?

En son 6 ay önce Libya’daki projemiz için gerçekleştirilen seçme-yerleştirme sürecine katılmak üzere Tayland’a gittim. İnsanlara neden Libya’ya gitmek istediklerini sorduğumuzda aldığım yanıt beni çok şaşırttı. Tekfen’in kampları ve yemekleri çok iyi olduğu için gitmek istediklerini belirttiler. Tayland’daki bir çalışanın binlerce kilometre ötesinde bulunan kampın kalitesini bilmesi bizi gururlandırıyor. Bizim şantiyelerimizin düzeni, sağladığımız destek ve konfor o bölgenin halkı tarafından bile biliniyor. Sadece müşterilerimiz için değil, çalışanlarımız için de önemli bir referans. Bunun aynısını Hindistan’daki seçme sürecine katılan arkadaşlar da söyledi.

Hiç şüphesiz, böylesine dağınık ve zorlu lokasyonlarda faaliyet gösteren bir alanda insan kaynağını organize yönetmek zordur. Fakat çalışan penceresinden bakınca sizi farklı kılan en kritik noktalar nedir?
Tekfen Holding’in tüm grup şirketlerinde titizlikle uyulması gereken belli başlı prensipler vardır. Bunların başında çalışanların maaşlarının gününde ödenmesi gelmektedir. Elli dört seneden bu yana, en ağır kriz dönemleri de dahil, bir gün bile bu konuda aksama olmamıştır.

Ücret değerlendirmelerinde çalışanlarımızı memnun edecek oranları uyguladık ve enflasyon karşısında kimseyi mağdur etmedik. Başarılı olan çalışanlarımızı kriz döneminde de ödüllendirmeyi ihmal etmedik. Geçen yıl birçok şirket ücretleri dondururken biz çalışanlarımıza enflasyonun üstünde zam verdik. Şirket kâr ettiği sürece çalışan da mutlaka kazanmalıdır prensibine sahip bir holding yönetimi vardır. O nedenle turnover -%1’dir.

Bizim yöneticilerimizin tümü saha görevinde bulunmuştur. Şu andaki Genel Müdürümüz de bir mühendis olarak tüm kademelerde görev almıştır. Hala şantiyelere giderek şantiyenin havasını solur, çalışanlarla birlikte yemek yer, onlarla bir araya gelerek sorunlarını dinler. Bütün yöneticilerimiz de aynı şekilde davranır. Endirekt ve direkt çalışan yemekhanelerinde hizmet kalitesi ayrı değildir ve herkes aynı kaliteli ortamda yemek yer ve dinlenirler.

İnsan Kaynakları’nın Türkiye’deki gelişimine bir İK lideri olarak sizin ve Tekfen İnşaat İK’nın penceresinden bakınca ne görüyorsunuz?

Son 15 yıldır Türkiye’de İnsan Kaynakları çok gelişti ve büyüdü. Yine de, kelimenin tam anlamıyla İK uygulaması yapan şirketlerin sayısı henüz az. Birçok yerde personel işlerinin kapı tabelaları değişti İK oldu. İkisi arasındaki fark ise süreç ve operasyonda ortaya çıkıyor.

En kolay şey; maliyeti kısmadır. Biz ise maliyeti kısmak yerine maliyeti nasıl yöneteceğimizi düşünürüz. Çalışma saatlerini nasıl daha verimli hale getiririz? İşçilik giderlerimizi kesmek değil, azaltmak anlamında neler yapabiliriz? Boşa giden ve atıl olanları nasıl toparlayabiliriz? Önümüzdeki 3 yıl içinde hangi branşlarda iş teklifi vereceğiz ve hangi alanlarda açığımız olacak? Biz bunlara bakıyoruz.

Kendi penceremden bakacak olursam, eğer ben tüm çalışanlarıma ulaşabiliyorsam bu bir başarıdır. Mavi yakalı çalışanlarla burada tanıştım. Fakat benim için çalışanın yaka renginin hiçbir önemi ve farkı yoktur. Herkes zincirin bir halkasıdır. Bir formülden herhangi bir değeri çıkardığınızda formül aynı sonucu vermez. Eğer siz bir fonksiyonun doğru çalışmasını istiyorsanız, tüm bileşenlerine aynı değeri vermeniz gerekir. Benim ve ekibimin yapmaya çalıştığı şey, tüm çalışan kademelerine eşitlikçi bir anlayışla yaklaşmaktır. Tekfen İnşaat’ın İK departmanını arayan Genel Müdür de olsa direkt çalışan da olsa aynı hitap şekliyle karşılaşır.

Bloom’un dediği gibi hepimiz niçin çalışıyoruz, ne yapmak için uğraşıyoruz? Bu sorunun cevabı ise Maslow’da; yaşayabilmek için çalışıyoruz. Bizim görevimiz de; çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak geliri daim kılmak ve yaşam kalitelerini yükseltmektir. Performans değerlendirmeler, iş alımları, motivasyon çalışmalarının ve tüm İK süreçlerinin ortak amacı budur.

‘Sağlam İK statejileri olmayan bir şirket, sektörünün önde gelen lider firmalarından biri olamayacak ve kaliteli iş gücünü kendine çekemeyecektir.’

Bu ayki ‘Portre’ sayfalarımızın konuğu dünyanın en büyük otel zincirlerinden birinin İK Direktörü... Fakat İK Direktörlüğü’ne uzanan kariyer hikayesi oldukça farklı duraklarda mola vermiş. İK guru’larının günümüzde artık olmazsa olmaz dediği ‘şirketin her sürecini bilen İK yöneticisi’ profiline de tam uyan bir isim; Hilton Oteller Grubu İstanbul Bölge İnsan Kaynakları Direktörü Sandra Gülerşen. Finans, operasyon ve bütçe-raporlama gibi şirketin kritik departmanlarında yönetici olarak görev alan Gülerşen, İK’yı rakamlardan ve bütçeden anlamamakla suçlayanlara karşın genç İK profesyonelleri için ideal bir ‘örnek’... Sandra Gülerşen, gerek eğitimi ve kariyer hikayesi gerekse otelcilik konusundaki bütünsel sürece dair bilgileriyle oldukça başarılı bir profil çiziyor. Dilerseniz, sözü fazla uzatmadan Sandra Gülerşen’e bırakalım ve hikayesini onun ağzından dinleyelim.

Öncelikle Sandra Gülerşen’i tanımak isteriz. Nasıl bir kariyer hikayeniz var ve Hilton Oteller Grubu ile buluşmanız nasıl gerçekleşti?

Benim için oldukça gurur verici bir hikaye ve kısaca sizinle paylaşmam gerekirse; Marmara Üniversitesi İngilizce İşletme Fakültesi’nden mezun olduktan sonra, London School of Economics’de “Uluslararası İşletme Stratejileri” üzerine master programına katıldım. 1995 yılında –o zaman henüz Coopers ile birleşme gerçekleşmemişti- Price Waterhouse’da auditor olarak çalışmaya başladım. 1997 yılında, Borusan Holding’e geçerekHolding’e bağlı Güç Sistemleri şirketinde Bütçe ve Raporlama Müdür Yardımcısı olarak görev yaptım. 1999 yılında ise Hilton Istanbul’da Finans Direktörü Yardımcılığı görevi ile Hilton ailesine katılmış oldum. Geçen 11 senede, Finans Müdürlüğü, Önbüro Müdürlüğü, İnsan Kaynakları Müdürlüğü derken otelin çok değişik departmanlarında çalışma ve otel operasyonu ile yakından tanışma imkanını yakaladım. Son olarak da 2008 yılı Ocak ayında Conrad İstanbul, Hilton İstanbul ve Hilton ParkSA İstanbul otellerinden Sorumlu İstanbul Bölge İnsan Kaynakları Direktörü olarak görev yapmaktayım. Bunca sene ve bunca pozisyon derken sanırım otelcilik artık iyice ruhuma işledi. 11 senedir yaptığım işin, ne olursa olsun, her saniyesinden zevk alarak ve kendimi adeta evimdeymişim gibi hissederek çalışıyorum. Şirketimin bana gösterdiği güven ve her seviyede çalışanımızla kurmuş olduğumuz ilişki, her türlü strese ve uzun çalışma saatlerine rağmen otelciliği ve Hilton’u benim için vazgeçilmez kıldı.


Hilton Oteller Grubu olarak çalışanlarınıza yönelik geliştirdiğiniz İK projelerinin detaylarını dinlemek isteriz.

İnsan Kaynakları, Hilton Oteller grubunda oldukça geniş yer tutar. Daima üst düzey yönetim toplantılarının önemli başlıklarından biridir. Bu sebeple Hilton dünyasında çok sıklıkla yeni bir İK projesi ile karşılaşmanız mümkündür. Belli başlı projelerimizden örnekler vermem gerekirse, önemli eğitim projelerimiz ile başlayabilirim :

Gelecek vaat eden gençleri motive etmek ve eğitim hayatlarının hemen akabinde Hilton ailesine katmak için planlanmış bir proje olan Personel Bursu var. Şöyle ki, yaptığımız araştırmalarda, çok kıymetli genç beyinlerin maddi sıkıntılar, ailesel problemler, genç yaşta aile sorumluluğunu üstlenmek zorunda kalmak, aile bütçesine katkı sağlayabilmek için eğitim hayatını yarıda bırakıp çalışmaya başlamak gibi problemlerle çok genç yaşta tanıştıklarına şahit olduk. Doğal olarak enerjilerini eğitimlerine vermek yerine, bu sıkıntılara göğüs germek ve bertaraf etmek için ne yapacaklarını tasarlamaya başlıyorlar. Biz de, onların eğitimlerine bizim vereceğimiz finansal desteğin, hem onları rahatlatacak hem ailelerine destek olmalarını kolaylaştıracak ve Hilton ailesi olarak bize sadık ve özverili çalışan, şirkete yararlı olacakları su götürmeyen genç beyinler kazandıracağına inandık. Her iki taraf için de KAZAN – KAZAN. Altyapısı büyük ölçüde hazır olan bu programı önümüzdeki birkaç içinde hayata geçirmeyi planlıyoruz.
Ayrıca, üniversiteden yeni mezun olmuş ve otelcilikte kariyer yapmak isteyen hırslı ve başarılı gençlerin çok rağbet gösterdiği ‘Elevator’ başlıklı bir programımız var. Tabii ki, öncelikle bu programa kabul edilebilmeleri için çeşitli mülakatlardan başarılı bir şekilde geçmeleri ve bazı istenilen kriterleri karşılıyor olmaları gerekmektedir. Bu programa kabul edilen gençler, dünyanın herhangi bir yerinden 2 farklı Hilton ailesi otelinde 9’ar ay sürecek bir eğitim/çalışma ortamı içerisinde bulunuyorlar. Genellikle operasyonu yoğun olan ve onları gerçekten zorlayıp bir şeyler öğretebilecek otelleri seçmeye çalışıyoruz. Hilton Ailesi Otelleri’nde tüm işlerimiz, ‘Operasyon, Satış, Finans, İnsan Kaynakları’ olmak üzere dört başlık altında toplanmıştır.

Dolayısıyla, bu proje içerisinde yer alan adaylar, bir otelde 9 ay boyunca yukarıdaki 4 başlıktan ikisini tecrübe ediyor ve diğer otelde de yine 9 ay boyunca geri kalan 2 başlık üzerine hem bilgi sahibi oluyor hem de aktif olarak çalışma imkanını yakalıyor. Sözü edilen 18 ay boyunca yine çeşitli zorunlu eğitimlere de katılıyor. Kısacası bu eşsiz bir tecrübe. Tüm eğitim masrafları da, o anda kendisini kabul etmiş olan otelimiz tarafından karşılanıyor. 2. 9 ayın sonunda, adaylar hem merkez ofisin desteği ve yardımlarıyla, hem de kendi çabalarıyla, herhangi bir otelimizde orta düzey yöneticiolarak çalışma şansını yakalayabiliyor. Esasen bu projenin amacı da geleceğin liderlerini ve genel müdürlerini yetiştirmek.
Eğitim alanında çok daha fazla İK projeleri olmakla birlikte, her projenin amacı bir başka yol ile geleceğin otelcilerini yetiştirmek ve otellerimizde istihdam edeceğimiz yöneticiler yaratmak ve tüm bizle başlayan adaylara çok önemli olan AİDİYET duygusu yaratmaktır.


Mevcut çalışanlarınıza yönelik İK projelerinizden de bahsedebilir misiniz?

Henüz iş hayatına atılmamış olan gençlerden bahsettik ama mevcut çalışanlarımız için de çok çeşitli eğitim / İK projelerimiz mevcut. Bunların en önemlilerinden biri, otellerimizde çalışan departman müdürlerimizi ve yöneticilerimizi bir üst role taşımayı amaçlayan bir proje olan ‘Shine’ var. Oldukça yoğun bir eğitim programından geçirilen adaylar 9 ayın sonunda Assesment Center dediğimiz değerlendirme merkezlerinde hem sözlü hem de yazılı sınava tabi tutuluyorlar ve kendilerinden sürecin başında istenen aynı zamanda kabıl görmüş olan projelerinin sunumunu yapmaları isteniyor. Değerlendirme merkezi sonuçlarına göre, adayların güçlü ve zayıf yönleri belirleniyor, zayıf yönleri geliştirmeye yönelik hareket planları hazırlanıyor. Projenin sonunda başarılı olan adaylar, direktör ya da genel müdür olarak ihtiyaç duyulan otellerde görev yapmaya başlıyorlar.

Şüphesiz, İK sadece eğitim değil, çalışanlarımızın kariyer planlamalarına yönelik çok sayıda projelerimiz de mevcut. Bunlardan hemen ilk aklıma gelen ‘Chessboard’ uygulamamız var. Senede 2 kere yapılan performans değerlendirme toplantılarının ardından doldurulan değerlendirme formları, çalışanın kendisi, departman müdürü, genel müdür ve İK direktörü tarafından imzalanmak ve onaylanmak zorundadır. Bu prosedürün sonunda gelecek vaat eden, kariyerinde ilerlemek isteyen, bir üst pozisyona geçmek için kendini hazır hisseden, departmanlar arası yatay geçiş yapmak isteyen tüm adaylarla ilgili olarak, her otelimiz kendine özel “Chessboard” adını verdiğimiz bir rapor hazırlar. Bu raporda, seçilen adayların şimdiki pozisyonları, ne kadar zamandır bu pozisyonda görev yaptığı, hangi pozisyona geçmek istediği, seyahat engeli olup olmadığı, bugüne kadar aldığı tüm eğitimler, bir önceki performans değerlendirmesinin sonuçları, güçlü ve gelişime açık yönleri gibi tüm detaylara yer verilir. Rapor hazırlandıktan sonra merkez ofise, İnsan Kaynakları ve Operasyondan sorumlu Başkan Yardımcılarının bilgi ve onayına sunulur. Dolayısıyla, bölgenin ya da dünyanın hemen her yerinde olası bir ihtiyaç halinde başlıca yeteneklerimizin kimler olduğu bilinir. Mevcut atamalarda öncelikle bu liste referans alınır. Rapor her çeyrekte güncellenir.

Otelcilik 24 saat yaşayan, müşterileriyle sürekli yüzyüze olan ve onların hayatına doğrudan dokunan bir sektör... En küçük bir hatanın bile kabul edilmediği bu sektörün kilit noktası da ‘çalışan’ olduğuna göre bunu yönetmek ve dünya standardında bir çizgiyi yakalamak zor değil mi?

Sorunuza içtenlikle teşekkür ederim. Evet zor, hem de oldukça... Düzenlemiş olduğunuz konferanslarda kimi zaman hep birlikte konuştuğumuz gibi, İnsan Kaynakları Personel Müdürlüğü’nden çok farklı. Personel Müdürlüğü, İnsan Kaynakları departmanının çok ufak bir parçası.

Günümüzde İnsan Kaynakları adeta şirketlerin kalbi durumunda. İnsan Kaynakları işe alım ve işten çıkış işlemlerinin yanı sıra, personel memnuniyetine önem veren, kariyer planlaması yapan, performans değerlendirmeleri ile operasyonun nabzını tutuyor. Ayrıca eğitim programları ile personeli daima zinde tutmak ve güncel bilgilerle donatmak zorunda. Yaptığı verimlilik analizleriyle, bordro kontrol çalışmalarıyla hem operasyona hem de finans departmanına destek veren, aynı zamanda otelin bütçe hazırlıklarında söz sahibi olan bir departman konumunda. Hem yönetime hem çalışana hitap etmek ve ilişkileri daima dengede tutmak zorunda olan ve bunu yaparken son derece adil ve dürüst olmayı asla unutmaması gereken bir fonksiyondur.

İş Kanunu’nun tüm gereklerini benimseyip öyle davranmak zorunda olan ama aynı zamanda operasyonun ihtiyaçlarını göz ardı etmeden huzurlu, verimli ve esnek bir çalışma ortamı yaratmak sorumluluğuna sahip olan bir departman. Evet, bu birimi yönetmek kolay değil. Yönetmenin yanında, hem yukarıda bahsetmeye çalıştığım tüm gereklilikleri hakkıyla yerine getirmek hem de dünya standardında bir çizgi yakalayıp, o çizgiyi kaybetmemeye çalışmak zor. Çok çalışmayı, çok fazla özveriyi yanında getiriyor. Şüphesiz, tüm bunları tek başıma yapmıyorum. Arkamda iyi yetiştiklerine inandığım ve devamlı desteklemeye çalıştığım güçlü bir kadrom var.

Bunun yanı sıra, personeline son derece değer veren, her türlü standart ve prosedürlerinde bu değer yansıtmayı başarmış ve personeli konusunda tüm dünyada turatlı olmayı kendine ilke olarak benimsemiş Hilton Worldwide’ın yani şirketimin desteği ve bu başarıda oynadığı rol tartışılmaz. Tüm çalışanlarımızın bu standartlardan haberdar olması öncelikli görevimiz. Bunu başardığımızda yükümüz az da olsa hafifliyor. Hilton Worlwide’ın vazgeçilmez ilkesi:

Çalışan memnuniyeti


Müşteri memnuniyeti


KAR

Çalışanın mutlu olmadığı yerde, misafirlerimizin mutlu olmayacağını ve misafirin mutlu olmadığı bir işletmenin asla karlı bir müessese olamayacağının kesinlikle bilincindeyiz.

Global bir şirketin yerel bir İK yöneticisi ve lideri olarak Türkiye ve dünyayı karşılaştıracak olursanız, Türkiye’deki İK şu an nerede, neleri katetmesi gerekiyor?

Kesinlikle 5 sene öncesine kıyasla daha iyi bir yerde ama hala geride. Ben 5 sene önce finans ve operasyon tecrübelerinin ardından İnsan Kaynakları’na geçiş yaptığımda, bu departmanın en temel görevi ne olmalı diye düşünüyordum. Çünkü İnsan Kaynakları kavramı insanlarda hala yer etmemişti. O departman herkes Personel Müdürlüğü idi. Temel görevleri de, SSK işlemleri, personel belgelerinin hazırlanması, personele verilecek yemek ve ulaşım hizmetlerinde hiç problem çıkmamasına çalışılması, sosyal ve spor aktivilerinin düzenlenmesi idi. Ancak tam da o günlerde anlaşıldı ki, şirketlerde insan yönetimi, yetenek değerlendirmesi gibi konularda ciddi bir açık var ve hiçbir departmanın iş tanımı içine girmiyor.

Sorular gittikçe çoğaldı... Var olan iş gücü nasıl en verimli şekilde değerlendirilmeliydi? Nasıl eğitilmeliydi? Doğru pozisyona doğru çalışan nasıl yerleştirilmeliydi? Mevcut iş gücünün performansı nadıl değerlendirilmeliydi? Geribildirimler nasıl yapılmalıydı? Kim yapmalıydı? Performans değerlendirmeleri sonrasında ortaya çıkan zayıf yönleri geliştirmek için şirket çalışanına nasıl destek vermeliydi? Çalışan ve çalışmayan birbirinden nasıl ayrılmalıydı? Tüm bu soruların cevabını verebilecek bir birim olmalıydı.
Şirketler mevcut çalışanlarını kendine bağlayabilmek, eğitimli iş gücünü kaybetmemek için onlara neler vaat etmeliydi, önlerine nasıl hedefler koymalıydı ve kişilerin kariyer haritaları nasıl çizilmeliydi? Tüm bu sorular, gelişen dünya koşullarında ve artan rekabet ortamı içerisinde personel müdürlüğünün bir bütünün parçası olma ihtiyacını doğurdu; ki o bütünde günümüzün İnsan Kaynakları yönetimi halini aldı.

Global şirketler bu trende daha hızlı uyum sağlayıp, İK konusunda ciddi bir yapılanmaya giderken, lokal şirketler adaptasyonda biraz geç kaldılar. Sanırım, biraz zaman ve para kaybı olarak gördüler. Ancak artık bilinen ve kabul edilen bir gerçek şu ki, sağlam İK statejileri olmayan bir şirket, sektörünün önde gelen lider firmalarından biri olamayacak ve kaliteli iş gücünü kendine çekemeyecektir. Bu sebeple bu trendi yakalamakta hala tereddütü olan yerel firmaların, özellikle büyümeyi ve başarıyı hedeflemişlerse, bu rüzgarın gücünü mutlaka arkalarına almaları gerekmektedir.

Hilton Oteller Grubu’nun global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarınıza aktarmanızda İK stratejilerinizin size sunduğu imkanlar neler oldu?

Tüm dünyada geçerli olan İK stratejilerimiz elbette mevcut. En önemli statejilerimiz ise sürekli iletişim halinde olmak, bıkmadan usanmadan, gerekirse aynı soruya defalarca aynı cevabı vermek, 7/24 ulaşılabilir olmak, devamlı açık kapı politikası uygulamak ve İK ofislerini, personelin hem sevdiği hem saydığı hem de arkadaşı gibi gördüğü, derdini rahatlıkla açabileceği, güvenebileceği ve yeri geldiğinde çekineceği bir departman haline getirmektir. Aslında, bu oldukça zor bir denge.

Benim, üzerinde en hassasiyetle durduğum konu İLETİŞİM. Her otelimin her departmanında iletişim toplantılarının gerçekleşmesi benim çok önemli. Otellerimdeki İK Müdürlerime bu toplantılara sıkça ve mutlaka gerekli vakti yaratarak gitmelerini tavsiye ediyorum. Personelimizin nabzını tutmak için, neler konuştuklarını, neyi merak ettiklerini, neden mutlu ya da neden endişeli olduklarını, neyi doğru neyi yanlış yorumladıklarını bilebilmek, öğrenebilmek için bundan daha iyi bir fırsat olabilir mi?

Senede 2 kere tüm çalışanlarımızla, Forum dediğimiz 4 direktör ve Genel Müdürün katılımıyla gerçekleştirdiğimiz toplantılarda, geçmiş 6 aylık performansımızı tüm personelimizle paylaşıyoruz. 2 ayda bir yaptığımız ve adına kahve toplantıları dediğimizi sohbet toplantıları ile de daha sınırlı sayıda (en fazla 30 kişi) kalabalığa hitap edip, sıkıntıları belirleyip çözüm bulmaya çalışıyoruz. Bu toplantılarda Hotel Müdürü ve Genel Müdürü de personel ile birebir sohbet ediyor. Tüm bu toplantılarda, verdiğimiz bilginin doğru ve tutarlı olmasına azami önem gösteriyoruz. Çünkü personelimizin herşeyden önce bize GÜVEN duyması biz İK’cıların olmazsa olmasıdır.


Ayrıca, sizden şu anda Hilton Otelleri’nin Yetenek Yönetimi organizasyonu ve operasyonlarını hakkında da bilgi alabilir miyiz? Hilton olarak nasıl bir “yetenek yönetimi” vizyonuna sahipsiniz?


Turizm sektörü hem dünyada hem Türkiye’de hızlı bir gelişim içerisinde. Bu gelişen pazar koşullarında yeteneklerin “aslanın ağzında“ olduğunun ve bu yetenekleri rakiplerimize kaptırmamak için bir fark yaratmak zorunda olduğumuzun fevkalade bilincindeyiz. Şüphesiz, bu fark sadece daha iyi maddi imkanlar yaratmakla olmuyor. Daha önceki cevaplarımda da bahsettiğim oldukça yüklü eğitim programları ve Chessboard gibi kariyer planlama yöntemleriyle kaliteli iş gücümüzü sürekli zinde tutmaya çalışıyoruz. Düzenli olarak hazırlanan geribildirim raporları ile, kendi performansları hakkında düşündüklerimizi onlarla açık ve yapıcı bir şekilde paylaşıyor aynı zamanda onların bizlerle paylaşmak istedikleri konuları son derece dikkate alarak dinliyoruz. Hep doğru yönlendirmeler yapmaya çalışıyoruz.

Tüm bu eğitimlerden, projelerden alnını akıyla çıkmış ve bizlere kendini fazlasıyla ispatlamış adaylar er geç Hilton Worldwide otelleri içinde arzu ettikleri bir pozisyona kavuşma şansını yakalıyorlar.


Çalışanlarınız kariyer haritalarını çizerken İK nasıl bir rol üstleniyor, nasıl bir karar ve yönetim süreci gerçekleştiriyorsunuz?

Hilton Worldwide otellerinde kariyer haritalarının oluşturulmasında, İnsan Kaynakları kilit rolü üstlenmiş bir departman. En alt seviyeden en üst seviyeye kadar tüm çalışanlarımız için prosedürümüz aynı. Çünkü bizim için hepsi önemli.

Her çalışanımızın, Şubat ve Temmuz aylarında olmak üzere senede 2 kere performans değerlendirmesi yapılır. Herkes kendi direkt şefi ya da müdürü ile bu toplantıları gerçekleştirir. Bu form kişinin kendisi ve şefi/müdürü tarafından karşılıklı anlaşma ile doldurulup imzalandıktan sonra Otel müdürünün dikkatine gönderilir. Otel müdürü bakıp onay verdikten sonra tüm formlar İK departmanına ulaştırılır. Ben ve eğitimden sorumlu olan arkadaşlarım, beraber tüm değerlendirme formlarının üstünden geçer, bir sonraki senenin eğitim takvimini ve eğitim bütçesini bu çalışmaya bağlı olarak hazırlar ve merkez ofisimizin onayına sunarız. Bütçeleri hazırlarken mümkün olduğu kadar herkesin ihtiyacına hitap etmeye çalışıyoruz. Ve öncelikleri düzgün belirlemeye çok önem veriyoruz.

Otelcilik İK için çok ilginç deneyimlerin yaşandığı bir sektör... Peki, İK alanında kullandığınız ölçme ve değerlendirme teknikleri var mı? Varsa, bunların kurumunuza yarattığı katma değer nedir? Sizce otelcilik sektöründe çalışan performansının düzenli olarak ölçülmesinin İK açısından önemi nedir?

Ölçme ve değerlendirme anlamında, biraz önce bahsettiğim performans değerlendirme prosedürümüz var. Bunun dışında, Hilton Worlwide Otelleri’nin grup olarak anlaşmalı olduğu bağımsız firmaların bizim için özel tasarladığı ölçme ve değerlendirme çalışmalarının büyük ölçüde yararını görüyoruz.

Özellikle bünyemize yeni katılması gündemde olan orta ve üst düzey yönetici adaylarımızı, hem İngilizce yeterlilik sınavına tabi tutarız hem de ayrıca sözel ve sayısal yetenekleri hakkında fikir sahibi olabileceğimiz testler uygularız. Uyguladığımız testler her pozisyon için farklılık gösterir. Yine bağımsız firmaların bu testler sonrasında hazırladığı raporlar, karar verirken başvurduğumuz tek referans olmasa da, önemini asla yadsımadığımız bir araçtır. Referans kontrollerine pek itimat etmeyen biri olarak bu yöntemi daha sağlıklı bulduğumu, daha fazla benimsediğimi açıkça ifade edebilirim.

Performansın sürekli ölçülmesinin pek çok faydası vardır. İnsan yaradılışı gereği devamlı yaptığı işlerden, monotonluktan çabuk sıkılır. Bu yüzden kişi aynı pozisyonda olmasına rağmen, yetkinlik sonuçları seneden seneye farklılık gösterebilir. Dolayısıyla sürekli ve düzenli olarak yapılan performans değerlendirmeleri bize, kişinin farklı zamanlarda aynı tip olaylara verdiği tepkileri, zaman ve mekan farklılıklarının benzer konulardaki karar verme yeteneğini nasıl etkilediğini görmemize yardım eder. Ayrıca, kişi hakkında daha sağlıklı, önyargısız ve adil bir değerlendirme yapma imkanı sağlar.

Son dönemlerde yaşadığımız küresel ekonomik kriz şirketleri tasarrufa yönlendirdi. Bir profesyonel olarak baktığınızda şirketlerin tasarruf paketlerinde İK bütçeleri nerede duruyor?

Ne yazık ki, bu konu hala kanamaya devam eden bir yara. Çok bilinen bir gerçektir ki, şirketler tasarruf bütçelerini hazırlarken ilk vazgeçtikleri unsur insan gücü ve onunla ilgili olan (eğitim, sosyal olanaklar vs..) maliyet kalemleri oluyor. Oysa, insan gücü ve insana yatırım vazgeçilmesi en zor olan kalem olmalı, en son çare olarak başvurulmalı. Parantez açmam gerekirse, bu sebep aslında sağduyulu bir İK yöneticisinin şirketin üst yönetiminde yer almasının niye gerekli olduğunu güçlüce vurgulayan bir sebeptir.

Özellikle son 2 yıldır yaşadığımız, etkileri bir nebze azalsa da hala süren ekonomik kriz, İK bütçelerini oldukça sarstı. Sadece turizm sektöründe değil, tüm sektörlerde hemen hemen tüm işe alımlar durduruldu, toplu işten çıkarmalar yaşandı, eğitim bütçeleri kısıldı hatta kimi zaman tamamiyle donduruldu, sosyal aktivitelerin adı bile anılmaz oldu. Kendim ve şirketim adına tek tesellim, bu süreçte hiçbir elemanımızı işten çıkarmamış ve ücretsiz izine bile göndermemiş, tüm zorluklara rağmen kayda değer maaş artışları yapmayı başarmış ve çok zorunlu olan eğitimlere devam etmiş olmamızdır.
Ancak takım olarak eğlenmeyeli çok uzun zaman oldu. Bu aktivitelerin de son derece kıymetli motivasyon yarattığı unutulmamalıdır. Bizler bu konularda, üst yönetim olarak merkezimize sık sık hatırlatmalar yapmayı kendimize adeta görev edindik.



Sektörün deneyimli isimlerinden biri olarak İK sektörüne yeni adım atan genç İK profesyonellerine önerileriniz nedir?

Daha önce de belirttiğim gibi, İnsan Kaynakları oldukça zorlu bir iş. Bu alanda kariyer yapmak isteyen gençler öncelikle sabırlı olmalı, dinlemeyi bilmeli, hiç sonu gelmeyecekmiş gibi görünen şikayetlerden asla yılmamalı, aksine yaratıcı çözümler üretmelidir. İnsana değer vermeli, hiç ayırt etmeden hemen herkesle en doğru iletişimi kurabilmeli ve yerine göre amir yerine göre arkadaş olmayı bilmelidir. İnsanlara güven telkin etmeli, insanların sırlarına, bilgilerine saygı göstermeli, onları geliştirmek için elinden geleni yapmalı, 7/24 ulaşılabilir olmalı ve de çok ama çok çalışmalı. Tüm şirket prosedürleri, iş kanunu ya da değişen mevzuatlar hakkında geniş bir bilgiye sahip olmalı, en doğru bilgiyi hem çalışanlara iletebilmeli ve üst yönetimi de en doğru şekilde yönlendirebilmeli. Sektör ne olursa olsun, şirketin genel işleyişi hakkında fikir sahibi olmalı, operasyona yakın olmalı, finansallardan haberdar olmalı, bütçede katkıda bulunabilmek için, İK ayağında nelerin yapılabileceği üzerinde kafa yormalı.

Şüphesiz, tüm bu yetkinlikler bir anda oluşmaz, uzun bir çalışma ve deneyim gerektirir. Bu yola baş koyup yıllar içinde mükemmele ulaşabilmek için kendini geliştirmeli ve başarılı olmayı arzu ettiği İK pozisyonunun hem şirket hem de çalışanlar açısından önemini daha yolun başında kavramalı ve dürüstlükten, adil olmaktan asla ödün vermemeli.


Son olarak yeni nesille ilgili neler söylemek istersiniz?

Sanırım, biraz aceleci bir nesil yetişiyor. Üniversiteden mezun olan ve iş ortamı ile ilk defa tanışan gençlerimiz, artık çoğu zaman kendilerine verilen işleri, önerilen pozisyonları yadırgıyorlar. Şu cümleyi sıkça duyar oldum “Ben devamlı forokopi çekmek için mi okudum ?” ya da “Ben üniversite mezunuyum, şu evrakları ilgili yere başka biri de ulaştırabilir”. Ama bu gençler bilmeli ki, o çekilen fotokopi kağıdında yazılandan ya da taşınan evraktan, şirket hakkında, şirketin prosedürleri hakkında çok şey öğrenilebilir. Belki çok klasik olacak ama hepimiz bu yollardan geçtik.

Ben çalışmaya başladığım ilk sene, müdürlerimin hazırlamış olduğu raporlarda imza yanlışı var mı diye kontroller yaptım ya da yaptıkları hesaplamaları kontrol ettim. Her bir rapordan da başka bir şey öğrendim ve kendim bilmeden bir rapor yazma tekniği geliştirmiş oldum. Gençler anlamalı ki, aceleyle ve hiçbir bilgi birikimine sahip olmadan elde edilen pozisyondan uzun vadede kendilerine bir yarar gelmeyecektir. Bu yüzden her fırsat bulduğumda ve beni dinlemeye gönüllü olduklarında, onlara, ulaşmak istedikleri yere, her türlü cefaya katlanarak, gocunmadan ve çok çalışarak ulaşmaları gerektiğini tavsiye ediyorum.